4）项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得承包商的书面同意。
（2）采取应急措施
项目经理应在48小时内向承包商代表和总监理工程师提交书面报告。
（3）更换项目经理
1）承包人要求变更时，应当提前14天以书面形式通知发包人、监理人钢结构施工员职责，并取得发包人的书面同意。
2）发包人要求更换时，承包人应在收到更换通知后14天内提交书面改进报告，承包人应在收到第二次更换通知后28天内实施更换。
（4）项目经理因特殊原因授权下属履行某项工作职责时，应
以书面形式将下属的姓名及授权范围告知主管，并取得承包商的同意。
3.国际工程企业项目经理的地位、作用及特点（硕士）
（1）企业任命的项目管理团队负责人，不一定（并且大多数情况下不是）是企业在该项目的法定代表人；
（2）主要任务仅限于主持项目管理工作，以把控和组织协调项目目标为主；
（3）项目经理是管理职位，不是技术职位；
（4）该人是否具有人权、财政权、物资采购权等管理权，由其上级决定。
[摘要]我国的项目经理比国外的项目经理权力大很多。
1Z201092 2 建筑公司项目经理的任务
项目经理按照工程合同的约定，在企业法定代表人的授权范围内行使下列管理职权：
（1）组建项目管理团队；
（2）作为企业法定代表人处理所承担的工程项目的对外关系，代表企业签订有关合同；
（3）指导工程建设生产经营活动，调配和管理进入工程建设的人力、资源、材料、机械设备等生产要素；
（4）选择施工队伍；
（五）合理经济分配；
（6）企业法定代表人授予的其他管理职权。
施工企业的项目经理往往是一个施工项目的总组织者、总协调者和总指挥。包括项目的行政管理和项目管理，其在项目管理中的主要任务是：三个控制、三个管理和一个协调。
1Z201090 建筑公司项目经理的性质、任务和职责
1Z201093 建筑公司项目经理的职责
1.项目管理目标责任书（主）
1、签订时间：项目实施前签订。
2.签署人：协议由机构法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商确定。
3、项目管理目标责任书的编制应依据以下资料：
（1）工程合同文件；
（2）该组织的管理制度；
（3）项目管理规划大纲；
（4）该组织的经营方针和目标；
（5）项目特点及实施条件与环境。
2.项目管理机构负责人职责（参照《建设工程管理规范》GB/T50326-2017）（主）
（1）项目管理目标责任书中确定的职责；
（二）工程质量安全责任承诺书中应履行的责任；
（3）组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施方案，对项目目标进行系统管理；
（四）主持拟定、实施质量、安全技术措施和专项规划，负责相关的组织协调工作；
（5）对各类资源进行质量监控和动态管理；
（6）监督带入现场的机械、设备和工具的安全、质量和使用；
（七）建立各项专业管理制度并组织实施；
（8）制定有效的安全、文明、环境保护措施并组织实施；
（9）组织或参与项目管理绩效评估。
（10）在授权范围内分解任务、分配利益
（11）按规定完善项目资料，规范项目档案文书钢结构施工员职责，编制工程结算、竣工资料，参与工程竣工验收。
（12）接受审计，处理项目管理机构解散的善后事宜。
（13）协助、配合组织进行项目检查、评估和申报奖励工作。
（14）配合组织完善缺陷责任期相关工作。
3.项目管理机构负责人权限（参照《建设工程管理规范》GB/T5 0326--2017））（主）
（1）参与工程项目的招标、投标及签订合同；
（2）参与成立项目管理组织机构；
（3）参与组织项目各阶段的重大决策；
（4）主持项目管理机构的工作；
（5）在授权范围内决定项目资源的使用；
（6）制定组织体系框架内的项目管理机构的管理制度；
（7）参与选择并直接管理具有相应资质的分包商；
（8）参与大宗资源供应商的选择；
（9）在授权范围内与项目利益相关方直接沟通；
（10）法定代表人和组织授予的其他职权。
概要：“5参与、2授权、1主办、1制定”。
1Z201094 项目参与者之间的沟通方法
1. 沟通要素（理解）
传播主体、传播客体、传播媒介、传播环境、传播渠道
2.沟通能力（理解）
表达能力、辩论能力、倾听能力、设计能力（注意区别）
【注】沟通有两大要素：思考与表达
3. 沟通障碍（理解）
1. 障碍的来源
1、发送方障碍：表达能力差、信息传递不完整等；
2.接收方的障碍：信息解码不准确、信息筛选等；
3、沟通渠道障碍：媒体不合适、渠道太长、外界干扰等。
2. 沟通障碍的表现形式
1.组织沟通障碍：合理的组织结构有利于信息的沟通；
2. 人际沟通障碍
（1）人格因素：情绪、态度；
（2）知识和经验水平的差距造成的障碍；
（3）个体记忆力较差造成的障碍；
（4）对信息的不同态度造成的障碍；
（5）因相互不信任而产生的障碍；
（6）由于沟通者的恐惧心理、个人心理素质等因素造成的沟通障碍。
1Z201095 建筑企业人力资源管理的任务
1.项目人力资源管理的目的（理解）
调动全体项目参与者的积极性。
2.施工企业劳动工资支付管理（了解）
1.建筑企业用工类型
1.企业本单位员工；
2.劳务分包企业用工；
3.建筑企业直接聘用的短期工。
（二）劳动就业管理（了解）
（1）建筑施工企业应当按照有关规定办理用工手续，不得聘用临时工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事建筑施工活动。
（2）建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，自用工之日起应当依照劳动合同法律、法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同一式三份，双方各执一份，劳动者所在施工现场留存一份备查。
（3）施工总包、专业承包单位应当加强对劳务分包单位与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包单位招用未签订劳动合同的劳动者。
（四）建筑施工企业应当按照规定在当地建筑施工企业信息管理系统中如实填报各项目作业人员施工管理及劳务档案相关信息。如有人员变动，应在变动发生后7个工作日内，在建筑施工企业信息管理系统中作出相应变更。
3. 工资支付管理（理解）
建筑施工企业因临时生产经营困难，不能按照劳动合同约定的日期支付工资的，应当向劳动者说明情况，经与工会或者职工代表达成协议后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。超过30日不支付劳动者工资的，视为无故拖欠工资。
1Z201100 建设工程风险及风险管理工作流程
1 1Z201101 项目风险类型
一、风险的内涵、风险金额和风险等级
1.风险：损失的不确定性。对于建筑工程而言，风险是指可能影响工程目标实现的不确定因素。
2.风险金额：指损失的不确定程度和发生损失的可能性。
3. 风险领域（了解）
4. 风险等级
《建设工程管理规范》GB/T50326-2017将施工风险事件按照风险等级的不同分为四个等级：
（1）一级风险：风险等级最高。风险后果是灾难性的，造成不良的社会和政治影响。
（2）二级风险：风险等级较高，风险后果严重，可能造成大面积损失或人员伤亡。
（3）三级风险：风险等级一般，风险后果一般，对项目建设造成的损害范围较小。
（4）四级风险：风险等级较低，风险后果在一定条件下可以忽略，不会给项目本身和人员造成重大损失。
风险等级由风险事件发生概率水平与风险损失水平的关系矩阵确定，见下表：
风险等级
损失程度
概率水平
一级
一级
二级
二级
一级
二级
二级
三级
二级
二级
三级
三级
二级
三级
三级
第四级
二、建设工程风险类型
类型
例子
组织风险
（1）组织结构模型、工作流程组织、任务分工和管理职能分工；
（2）业主人员组成及能力，设计人员、监理工程师的能力，承包商管理人员和一般技术人员的能力，施工机械操作人员的能力和经验，损失控制和安全管理人员的资质和能力；
经济与风险管理
（1）宏观经济、微观经济状况；（2）项目资金状况；（3）合同风险；
（4）现场和公共消防设施的配备和数量；
（5）事故预防措施及计划； （6）个人安全控制计划； （7）信息安全控制计划等。
工程环境风险
（1）自然灾害； （2）岩土工程及水文地质条件；
（3）气象条件； （4）火灾爆炸因素等。
技术风险
（1）工程勘察资料及相关文件； （2）工程设计文件； （3）工程施工计划；
（4）建筑材料；（5）建筑机械等。
1Z201102 项目风险管理工作流程
1. 风险管理流程
工作过程
细节
项目风险识别
（1）收集与施工风险相关的信息； （2）识别风险因素；
（3）编制施工风险识别报告。
项目风险评估
（1）分析各类风险因素发生的概率； （2）分析各类风险的损失金额；
（3）确定各类风险的风险金额和风险级别。
项目风险应对
策略包括规避、减轻、保留、转移及其组合。向保险公司投保是风险转移的一种手段。
项目风险监控
预测可能的风险，进行监测并发出预警
