通讯员/党谦
近年来，山东钢铁集团大力推进供应链建设，通过购销协同联动，共同打造利益纽带； 打通内部信息孤岛，打破自我小循环； 精准对接客户需求、增强价值创造等措施，让供应链和产业链更加融合。 价值链三链环环相扣，连接上下游、产销一体化的供应链初具规模，嵌入互联网的智慧供应链雏形正在显现。
山东集团战略发展部10月28日提供的数据显示：山东已与100多家上游原燃辅材供应、下游用钢企业建立了战略合作伙伴关系。
近年来，山东钢铁集团大力推进供应链建设，通过购销协同联动，共同打造利益纽带； 打通内部信息孤岛，打破自我小循环； 精准对接客户需求、增强价值创造等措施，让供应链和产业链更加融合。 价值链三链环环相扣，连接上下游、产销一体化的供应链初具规模，嵌入互联网的智慧供应链雏形正在显现。
01
优化前端资源配置，联动购销，撬动上游供应
今年10月21日，山东钢铁集团营销决策支持信息系统正式上线。 集团重点加强阳光采购和销售体系建设，全面升级阳光采购平台。 目前，山东涵盖煤炭、焦炭、合金、矿粉等数百种物资的原燃料供应侧采购信息已“全面上线”，采购信息监管已“全覆盖”。
“加强产业链上下游整合，升级产业链，打造现代产业链，不仅是山东钢铁实现高质量发展的战略路径，也是山东钢铁实现高质量发展的战略路径。这是主业突破发展瓶颈、做大做强的必由之路。” 山东钢铁股份有限公司营销总公司总经理刘利华说。
实施战略采购，持续创新采购模式。 山东钢铁集团营销公司通过完善招标管理流程、扩大招标品种、充分发现价格，降低综合采购成本。 仅煤炭、国产矿产、合金三大主材实施阳光采购，就实现直接效益4210万元。 同时，山东钢铁集团与巴西淡水河谷、澳大利亚力拓、必和必拓、福蒂斯丘等世界四大矿山建立了牢固的合作关系。 与矿石巨头合作，建立原生资源供应渠道，实现大宗原燃料进口稳定。 安全供应。 加强优质供应商管理和关系维护，在山西、陕西、山东、上海等原燃料品种丰富的地区建立供应基地，优化完善14项管理体系文件，推动形成长效机制。与重点供应商战略合作，探索投融资等产权一体化采购方式，持续提高参股煤炭、参股矿山比例，采购话语权大幅增加。 原燃料采购和生产厂共同确定发运量，建立原料结构动态调整机制和应急预案，供应保证率达到100%。 今年上半年，累计增加焦炭采购量22.73万吨，同比增长49%。
促进购销联动，增强渠道粘性。 山东钢铁集团从采购、销售两个环节组织分析全过程挖潜指标，全面对接生产一线，建立健全监督机制，发挥“五位一体”协调机制，并根据生产线的实际情况准确落实原燃料。 购买。 建立专门的期货研究团队，对原燃料、产成品期货市场联动进行长期跟踪研究，突出研究成果的转化和落地，构建购销联动市场分析模型和价格发现并影响生产成本估算模型，并与山东钢铁集团业务信息系统应用相结合，不断完善招标采购平台建设。 同时，基于长期战略合作客户，建立煤钢联动、煤钢机联动机制，实现产品互补供应，形成稳定的供应链。
实施高层次营销，提高供应链情感粘性。 山东钢铁集团领导班子成员坚持定期走访重点供应商和战略合作伙伴，为供应渠道的稳定加上“安全阀”。
02
充分发挥内部聚集效应，打通分区，完善协调机制
产业链中的各个环节都扮演着上游企业的需求方和下游企业的供给方的双重角色，并以梯次供给的形式体现在产业链的运行中。 加强和优化内部协调是找准供应链建设的根本点。 企业协同能力越强，整合供应链上下游资源的能力就越强。 山东钢铁集团拥有10大专业、5大板块，实际控制全资或参股企业269家。 然而，这些行业、部门、单位虽然在内部供应链上相邻，但并没有打破合作“联姻”的“窗户纸”。 整合利用的资源没有形成合力，节省的运营成本始终处于高位，巨额利润白白流入“外人领域”。
“构建以客户为主导、人才为支撑、营销、生产、研发高效运转的‘五位一体’协同机制，推动商业模式创新。” 山东钢铁集团党委书记、董事长侯军开出指导提高企业本质、优化经营水平的“药方”。 山东钢铁集团十指紧握，多层次推进协同创造：利用内线协同挖掘内部市场产业链价值，增强内部市场主体之间的耦合共生关系； 对外拓展协作，形成内外部协同效应，提升品牌价值、客户价值和服务水平。
只有打通企业产业链的“运河体系”，才能产生协同效益。 打破各行业边界、聚集产业优势的协同发展，成为山东钢铁集团实现高质量发展的重要着力点。 2017年以来，山东钢铁集团先后出台了《关于推进产业协同的指导意见》、《山东钢铁集团产业协同重点工作推进方案》、《产业协同内部市场准入暂行办法》等计划以及配套的“一个“平台”、“三个清单”、“几个制度”、“现场交流会”、“工作流程”等，构建山东钢铁集团产业协同管理的“网络”山东钢铁集团战略发展部业务经理罗健告诉笔者，所谓“一个平台”，就是重点打造行业协同信息管理平台；“三清单”，就是实施白、红、黑三名单制，即准入名单，“红名单”为激励名单，“黑名单”为负面名单，根据所属企业协同绩效，进行奖惩将进行“选席”考核，实现群体监管闭环。 山东钢铁集团分两批公布36个产业协作“白名单”，对接协作点资源莱钢钢结构有限公司，促进供需协作，产业协作管理体系日趋完善。 “‘合作要牢固树立内部市场是稀缺资源的理念’，将所有要素纳入企业框架内重新布局，形成资源优化配置、产业相互支撑的生态环境。”罗健说。说。
截至2019年上半年，山东钢铁集团内部市场产业协同度达26.6%，济钢存续子公司莱钢钢构、淄博张钢冶金机械、耐火材料供应等4个重点项目实现协同量29.2亿。 元。
业内人士对山东钢铁集团大力推进内部协调机制建设给出了这样的解读：优化内部市场、大力推进部门协调的最大价值在于树立坚实支点，倒逼供给侧结构性改革，撬动上游供给。 供应商提高供应效率和质量； 同时，与下游客户的精准对接，使“跷跷板”的支点更加灵活，上下游之间“链条咬合”，不同领域“优势互补”，集团产业配套能力增强，“底盘”推动产业升级“更稳更快”的节奏。
03
精准对接客户需求莱钢钢结构有限公司，高效供给激活价值创造
山东钢铁集团通过价值链有机连接内外部利益相关者，与客户形成“价值共同体”。 同时，培育开放合作，与产业链客户进行产权、资本方面的深度合作，形成共赢的发展环境。 “命运共同体”打造新商业生态。
集团将供应与服务紧密结合，与上下游客户共享共赢，打造品牌。 8月7日15时42分，随着首笔“顺鑫”商贷总额达50万元，山东钢铁集团供应链金融平台正式上线。 平台上线后的首项业务就是为上游供应商提供融资，打造企业金融平台融资业务新渠道。
“没想到这么快！从线上签约到线上审批再到融资，当天就全部解决了。更没想到的是，供应链也能解渴。”融资！” 山东某化工企业负责人称赞。 不已。 该公司是山东钢铁集团旗下三线企业的上游供应商。 在山东钢铁集团供应链金融平台上，他们以山东钢铁集团核心企业优质信贷资源的“软资产”作为“硬抵押”，获得高效融资。 ，实现线上“背书”、链上“解渴”。
实施需求驱动的营销体系改革，以订单流程优化为主线，以提高客户需求响应速度为目标，提升钢铁供应链价值，提高全流程合同履约效率，赋能市场发展、内部资源配置、采购供应以及应用技术支持、客户服务等多环节配置成为直接面向客户和市场的一线配置。 把后端放在前面，为客户提供一揽子解决方案，成为山当新的营销追求。 山东钢铁集团通过产线对接帮助客户创造价值，帮助产业链上的用钢企业创造价值。 合力叉车集团的叉车门架槽钢一般采用钢板焊接而成，然后进行机械加工。 该工艺复杂、成本高、效率低。 山东钢铁集团通过售前推动“产学研用”等多方协同发展，采用热轧一次性成型桅杆槽钢生产工艺和技术替代焊接机加工产品，直接为客户省去了焊接前处理和焊接成型的麻烦。 、成品矫直等三道工序。 使用山东钢铁集团研发的新型龙门槽钢后，该公司的生产成本降低了20%，效率提高了50%。
推进产销研一体化运营机制，优化品种结构，推动高端产品市场开拓，提高产品整体盈利能力。 “目前，我们通过加大营销力度，重点开发耐候钢、高强钢、铬钼钢、HRB500等产品，高效产品比例达到64%以上。” 山东省营销公司党委副书记、总经理刘利华讲解。
深挖市场潜力、全流程聚焦客户价值，是山东集团供应链建设的亮点。 全面识别客户价值主张，厘清现有产品品种质量或工艺技术能力与客户个性化需求的差距，围绕客户个性化产品建立升级路线图，量化服务，有针对性研发，实现精准供给。 “客户已全额付款，销售调整部门已发送订单信息，按下此按钮即可启动生产流程。” 10月30日，笔者在山东钢铁有限公司日照钢铁精品基地体验了下达生产指令的新流程。
山东钢铁集团日照公司是国内第一家按实际订单安排生产的钢铁企业。 集团构建了“一院多中心”的二级研发体系框架，研发投入逐年增加。 2018年研发费用较2017年翻倍； 今年前5个月，研发投入占营业收入的2.35%。 目前拥有有效专利2237件，参与国家行业和地方标准制修订共计85项，近三年取得科技成果188项，年应用效益23.61亿元。 开发新产品近百种、300多个规格； 产品导入港珠澳大桥、俄罗斯亚马尔等项目，并积极对接融入全球供应链体系，出口“一带一路”沿线国家等60多个国家和地区” 33.
山东钢铁集团整合营销前后端资源，实现内部协同、全供应链协同同频共振。 以公司制造环节为主轴，撬动上游供给，激活下游企业需求价值创造，形成全链条、全流程。 全系统高效协同，打造具有山东特色的新梯次供应生态。
