介绍
在项目管理过程中，难免会遇到各种困惑和瓶颈，项目经理往往需要在临时、虚拟的团队结构中发挥影响力、实现项目目标。以下原则有望帮助项目经理从优秀走向卓越。
01
把握项目的五个阶段
一般来说，项目管理分为启动、规划、实施、控制、收尾五个阶段，每个阶段都有一些项目经理需要注意的重点，知己知彼，才能让我们的管理工作更加井然有序。
1.创业阶段要做的三件事：
第一，明确项目目标，识别项目背后的问题；
第二，识别项目利益相关者，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量；
第三，风险评估，结合公司内外部环境制定风险预案。
2. 规划阶段要做的三件事：
首先，组建项目核心团队，核心团队成员必须具备满足项目经验、技能、资源要求的能力。
第二，完成任务分解，按照“横向到边，纵向到底”的原则，使项目粒度充分分解到个人或小组可完成、可衡量的程度。点击此处免费下载施工技术资料
第三，制定进度表，确定每项任务的负责人、完成时间并匹配所需资源。特别需要注意的是异型钢结构应用，项目经理要有整合公司外部资源（人力、物力）的意识，适当“外包”项目工作，要有超越公司边界的全局意识。
3.实施阶段要做的三件事：
第一，带领好团队，通过事件驱动和人本驱动两种方式来激励团队；
二、管理项目进度，通过会议、文件及相关项目管理工作，确保项目有序进展；
第三，处理好沟通协作问题，特别是跨部门的沟通问题，努力让各方在协作中实现自身价值。这里要提醒大家的是，协作的基础是价值共享。项目经理要努力让协作的各方都能获得物质、荣誉，或者情感上的回报，这样协作关系才能长久。
4. 控制阶段要做的三件事：
第一，识别偏离计划的情况，判断变更是否影响任务或目标，并据此进行变更。第二，善用控制工作，包括成本表、人员负荷表等，使项目资源与项目进度相匹配。第三，设定和管理项目里程碑，通过不断取得“小”胜利，实现项目“大”成功。
5.收尾阶段要做的三件事：
一是总结汇报，将项目成果以有效形式呈现，并完成交付。
二是项目回顾时，要深入分析项目目标、项目里程碑与最终成果的差距，分析得失，总结经验。
第三，项目知识管理不只是数据的保留，更重要的是知识的流通和应用。
当然，每个阶段要做的不止三件，这里精选一些，方便大家理解和记忆，一个好的项目经理不需要死记硬背这些内容，因为这些要点已经融入到他的整体工作计划中了。
02
清楚了解项目管理与传统管理的区别
项目管理与传统管理有很多相似之处，但也有一些独特之处值得我们关注。这里要强调三点：
1.明确项目经理的权利界限
不同公司的项目经理的权限确实可以有很大的差异。但大多数情况下，项目经理的权限都是“点状”的，也就是组织协调的权限，并不能直接决定团队成员的业绩、薪酬甚至晋升。在这种情况下，建议项目经理一方面从公司争取自己的权限和资源，为自己的团队激励增加分量；另一方面通过个人影响力、成果共享、荣誉共享等软性因素来带领团队。点击此处免费下载施工技术资料
2. 注重项目管理的“灵活性”
一般来说，项目越复杂，成员就越多元化，这就要求项目管理在带领团队时，能够根据个人需求提供情境领导力，一个好的项目经理必须能够容忍一定的模糊性。
3. 注意与级别比你高的团队成员保持良好的工作关系
越来越多的公司推行P、M群体的双通道职业发展，这或将导致低级别项目经理带领高级别专业人员的现象。俗话说，行行出状元异型钢结构应用，项目经理要对自己有信心，与团队成员平等、平和地相处。
03
项目经理的转型
幼稚——善用项目管理工具（如流程、表单、协同办公软件等），但不要拘泥于工具。工欲善其事，必先利其器。使用好的工具可以让项目工作更加高效。谈到工具，项目经理应该看到工具背后的价值和意义，将其作为管理的辅助手段，而不是为了显示专业性。
成熟度——善于模块化分工，让合适的人做合适的工作，让项目成员有相对独立的成就感。分工是管理技巧的核心，很多项目经理只是简单地分工，没有考虑人员匹配的问题，更没有考虑成员的个人感受。员工成就感是80、90后管理的一个核心点，项目经理应该通过合理的分工（工作有联系但相对独立）为成员“设计”项目过程中的成就感。
卓越——项目管理能力，把握工作主线。做项目的人都知道，有一个概念叫“关键路径”，其实从管理角度来讲，就是把握主要矛盾、关键问题。大多数情况下，项目经理不需要做很多细致的工作，但必须能够：为团队争取关键资源；敢于在复杂决策前做出决策；具备提前预警重要风险的能力。
这些能力的获得往往需要长期的项目训练，职场中的每个人，如果不是项目经理，也一定是一个或多个项目的团队成员，了解和掌握项目管理的核心要素，有助于我们不断提升专业工作能力，创造新的价值。
04
成功项目管理的七个基本秘诀
1. 强大的领导核心
作为项目部，项目经理自然是管理的核心，他的组织、管理、沟通协调能力，甚至个人魅力都极其重要。一个项目的成败可以说全由项目经理决定，因为他是项目的最高决策者。一个具有全局视野、高瞻远瞩的领导者，能在千头万绪中抓住重点、聚焦重点，能充分放权给下属，抓大事、放手小事。
一个项目光有一个强大的项目经理是不够的，项目组成员必须紧密团结在项目经理周围，才能做到令行禁止、相互支持。项目组要民主，大事共商，开诚布公，不能独断专行，同时也要集中，充分调查事实，协调各方意见，统一意见。
因此，组建一支强大的项目管理团队是项目管理成功的关键要素。点击此处免费下载施工技术资料
2. 成功的团队建设
一个项目管理部门可能有几百人甚至几十人，他们共同组成一个项目管理团队。项目管理部门其实是一个临时组织，项目启动时成立，项目完成时解散。在这个过程中，人员不断调出、不断补充，人际关系和工作内容也不断发生变化。
项目本身的特点注定了项目管理工作艰巨而枯燥，除了繁重的工作量和巨大的精神压力外，情绪抑郁也是常有的事，因此人性化的项目管理十分重要。需要营造快乐的工作氛围，组织旅游、球赛、演讲比赛、文艺演出等各种活动，甚至偶尔举办项目聚餐，充分发挥年轻管理者的才华，缓解紧张情绪，加强项目凝聚力，提升项目战斗力。作为项目领导团队，这些活动不仅要大力推动和支持，还要尽可能多地参与，效果非常明显。
3. 前瞻性的管理规划
“一个项目的失败不是在最后，而是在开始时”，可见项目管理规划的重要性。
项目管理规划应在项目开始阶段进行，一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总体进度计划、现场管理人员流向、分包计划、材料采购计划、施工机械及监测设备配置计划、办公设备配置计划、现场临时施工计划、临时水电计划、总平面布置计划、主要技术方案、现场作业人员流向、资金流向计划及预算费用等。
项目管理计划由项目部、总部共同编制，应切实可行、科学合理、具有操作性。计划经内部批准后，向全体项目经理讲解，使大家熟记于心，认真贯彻执行、落实到位。在实施过程中，不断检查，及时纠正，确保大方向正确，大目标不偏离。
4.严格的体系考核
1、包括项目内部管理制度，如各类例会制度、岗位责任制、人员考核制度、内部工作流程等；
2.具体考核办法包括工期、质量、安全、文明施工等。如在确定工期各节点目标时，应与分包商签订目标责任书，约定奖惩数额，严格工序、节点考核，并按时完成；
3.还应建立专门的总包和分包管理制度，明确总包和分包管理职责、管理流程、管理要求等。
多数企业都制定了各种项目管理制度，但不能照搬照抄。每个项目都有自己的特点，在制定各项制度时要根据自身情况进行调整，甚至很多制度需要新制定或创建。
5. 谨慎选择分包商
一般劳务公司没有相应的管理机构，更谈不上管理，也没有相对固定的技术工人，执行合法债务的能力很差，遇到劳动争议、工伤纠纷等，采取回避、隐瞒、推卸的方式，把总包商推到风口浪尖。
因此，大多数企业选择与分包商长期合作，但这样的队伍非常有限。随着企业合同额的大幅提升，承接的项目越来越多，原有的分包商队伍已远远不能满足项目需要。分包商乱招工人、雇佣临时工的情况时有发生，对项目进度和质量管理带来负面影响。
为此，总包商尝试引入新的团队，以扩大分包选择。但由于对新团队缺乏了解，且这些团队素质参差不齐，总包商感觉与原有团队相比差距较大，有些团队甚至中途放弃，这直接导致总包商不敢大胆使用。这成为不少建筑企业面临的困境。
因此需要在招投标、缴纳履约保证金、用工源头把关、实名制推行、工人工资支付等方面加强管理，降低管理风险。
6.强大的技术支持
当面对极其庞大和复杂的结构时，强大的技术支持尤为重要。
例如：
1）对国家大剧院整个网壳结构进行预拱控制，保证网壳曲线、曲率等最终满足设计要求；
2）中央电视台新址两座巨型悬臂钢结构如何预拱并确保准确合龙；
3）国家体育场大量不规则异形钢结构加工、制作和安装存在问题；
4）昆明新机场7个巨型钢带弯扭构件加工制造及安装问题。
因此项目部必须配备足够的技术管理人员，由一位有经验、果断、有能力的领导带队，进行大量复杂细致的技术工作，还要做一些零碎繁琐的事情，比如图纸、测量、试验、材料、深化设计等。作为技术负责人，必须时刻关注这些问题，安排合适、胜任的人员，有很强的预见性和计划性。通过定期技术会议制度进行安排、实施和检查，避免出现意想不到的问题，造成不良影响和不必要的损失。
7. 有效风险控制
1）合同风险规避主要通过耐心细致的合同谈判，对于明显不合理、不公平的条款需要进行大量的说服，对每一项条款都要进行认真的分析和推敲，避免合同中出现重大误解和陷阱。
2）工期风险往往是由于业主的规定以及招标时需要对招标文件作出响应而产生的，这些被严重压缩的工期往往伴随着巨额的延期罚款。面对这种情况，一方面需要强大的施工组织先加强内功，保证工程顺利进行；另一方面则以不可抗力因素、工程款支付、非承包商原因等为借口，强化工期索赔。最重要的是要利用工程顺利进展的有利形势，营造双方融洽的氛围，及时签订工期补充协议，或者重新确定业主认可的工期节点目标，化解工期风险。
3）关于质量风险，有些业主设定的质量目标不切实际，受项目自身条件限制难以实现，但合同中却规定了大量的奖惩措施。面对此类问题，应高度重视工程质量，争取应得的质量奖，避免因质量问题在结算时受到制约。同时也要耐心向业主解释，取得业主的理解，同意降低质量奖目标。点击此处免费下载施工技术资料
4）安全风险是比较严重的问题。许多地区专门制定了规定，规定建筑企业因发生致命事故，在一定时间内退出当地建筑市场或停止投标。目前，工人伤亡的赔偿金额日益增加。一旦发生安全事故，对项目或公司来说可能是致命的打击。因此，加强安全防范，加大安全投入，防止致命事故发生是规避安全风险的重中之重。
5）成本风险是每个项目都必须面对的现实问题。激烈的市场竞争、普遍存在的低价投标、业主行为不规范等都加剧了成本风险。针对成本风险，要认真分析每一项，采取切实可行的开源节流方法。对于亏损项目，可以选择低价分包投标、材料公开招标，严格控制成本支出。同时，采用设计变更或改变做法也是避免亏损的有效方法。
6）劳务风险也是不容忽视的问题。选择实力雄厚、管理有序、信誉良好的劳务分包商，可以有效降低工期、质量、安全管理带来的风险。工人工资支付、工伤赔偿纠纷等问题，近年来成为社会和政府关注的焦点，必须予以重视。应在劳动合同签订、实名制实施、劳务资金支付监控、工人信访有效管理等方面加强管理力度，建立规章制度和预案，指派专人负责日常管理，成立应急小组，更好地控制劳务风险。
总之，一个成功的项目管理，还有很多方面值得我们借鉴。项目管理是一项繁重而艰巨的工作，需要付出很多的努力、智慧和汗水。希望通过广大工程建设者的不懈努力，不断总结，相互交流，推动项目管理水平不断进步。
