作者/十里
ID/lingshouke
大卖场盯上前置仓
大卖场又盯上了前置仓。
五月期间，永辉超市在年度股东集会上宣布，计划在关店数量较多的区域加速设立前置仓库，旨在避免在该地区继续失去市场份额。与此同时，大润发也并未甘于居后，其首席执行官沈辉近期透露，大润发已将前置仓库的建设纳入企业的发展规划，目前相关布局工作正在稳步推进。
京东集团在合并了京东七鲜与京东买菜的业务之后，着手对经营策略进行优化，逐步减少对店铺与仓库一体化模式的依赖，并将重心转移到前置仓的运营模式上。
麦德龙在前置仓领域动作不断。2025年5月，长春地区的零售网络迎来新的进展。继2月份首座前置仓开业之后，长春市净月店的经开仓和宽城店的朝阳仓分别于5月16日与5月23日启动运营，此举将助力麦德龙提升其即时配送服务能力。
前置仓受到大型超市的重视，这并非零售业中的新鲜现象。尽管之前已有相关布局，但在当前市场竞争激烈的环境下，大型超市似乎又将前置仓视为一种解决困境的新策略。
永辉超市曾实施“仓店一体”的经营策略，具体做法是在大型门店内划分特定区域，专门用于存放和分拣那些线上订单中频率较高的商品。相较于独立的前置仓库，这种模式能够显著减少租金以及水电等费用，并且与线下门店的订单形成良好的互补关系。
业内人士透露，永辉正逐步向更加独立的前置仓模式过渡。部分门店的后场已经能够实现完全自主运作，实现了前后场库存的分离，不再与门店形成统一体。
实际上，促使前置仓模式重新受到热捧的核心要素，正是山姆会员店所展现出的成功典范。
在过去的数年间，山姆借助近五百个前置仓储设施，依托其一小时极速送达的便捷配送服务，成功将电商销售份额提升至超过半数。
尽管从表面来看，山姆所采用的“实体店加云端仓储”的商业模式与之前的前置仓储模式在形式上似乎并无显著差异，然而，其内在的运作机理却颇值得深入分析和探讨。
山姆通过会员制度吸引了一群消费频率高且客单价较高的客户，这一举措使得其前置仓的订单密度和执行效率显著超过一般超市；此外，商品种类数量被严格限定在能够高效周转的合理范围内，这不仅降低了损耗，还提高了运营的效率；另外，山姆的仓储配送网络以及数字化技术，保障了订单执行的稳定性和可控性。
这些因素相互作用，让山姆在前置仓储模式中成功实现了盈利，从而打破了“前置仓储必然亏损”的业内迷信。
然而，前置仓是否能够成为大卖场的“诺亚方舟”，助力企业摆脱困境，这尚待时间的检验。同时，这也可能引发一轮新的成本与效率的竞争，最终可能演变成为另一个“特洛伊木马”。
价值
大型超市纷纷将赌注押在了前置仓储上，这种做法表面上看似是一种被迫的自我救赎，但实际上却是在面临市场巨大压力时的“绝地反击”。
大卖场通过构建前置仓布局，成功弥补了即时零售领域的不足。这些小型且高效的前置仓网点，使得大卖场得以拦截那些原本会流向便利店、社区生鲜店以及线上平台的即时消费需求。
此举不仅为大型超市开辟了新的网络流量渠道，同时也增强了对年轻消费者群体的吸引力。然而，从本质上讲，这更像是被迫加入到“即时零售”的竞争行列。大型超市不得不降低姿态，投身于这场“即时零售”的竞争中。
更深层次的原因是，线下主营业务承受着持续的压力。近年来，电商平台、社区团购以及折扣商店等新兴商业形态不断吸引走传统大型超市的顾客，导致客流量减少，平均消费金额也随之降低，这些现象已成为行业的普遍现象。
以永辉超市为参照，2024年其亏损高达14亿元；而中百集团全年亏损可能逼近6亿元。门店关闭和坪效下降的现象已频繁发生。此外，人工、租金以及供应链成本不断攀升，这进一步挤压了实体零售的利润空间。尽管中百集团在2024年采取了自主调整和大规模促销措施，但仍然难以抵消成本增加带来的压力。
在主营业务增长缓慢的情况下，前置仓模式已成为大卖场突破线下流量限制、构建自主线上销售网络、探索新的增长动力的关键路径。作为线上履约的关键环节，前置仓不仅缓解了线下运营的压力，还提升了线上服务的效率并降低了成本。
然而，前置仓模式并非属于轻资产或轻运营范畴。其建设和运营需要投入大量资源，涵盖了冷链设施、仓储管理、分拣流程以及数字化系统等多个方面。
依据《老张聊即时零售》所发表的文章提供的数据分析，山姆的前置仓储单个投入大约为五十万元，小象超市的投入则在两百万元左右，而朴朴超市的投入更是达到了二百五十至三百万元之间。与此同时，叮咚买菜正逐步转向大仓模式，其单个仓储的投入也已增至一百五十万元以上。
各企业间在资金投入方面存在显著区别，尤其在冷链设备和相关服务领域。以山姆为例，其冷藏冷冻产品种类不多，故而在此方面的投入较少；小象超市通过建立自己的冷库团队来降低成本；而朴朴超市则拥有更为完备的设施和人员配置，以支持更大的订单处理量。
总体而言，单个前置仓的初始投资大约介于五十万到三百万元，而冷链设施的费用支出仍然占据最高比例。即便行业领先企业通过组建自有团队、优化运营流程来削减开支，也难以完全规避初期的高额固定资产投入以及后续的运营风险。
第三，前置仓身负“为大卖场带来盘活存量资产”的责任。
门店面积扩大导致过剩、坪效下降以及资产闲置问题日益凸显，通过将部分门店空间改造成前置仓，不仅能够提高资产的使用效率，还能分摊固定成本。同时，引入线上订单使得门店员工的人效得到提升，有效缓解了客流低谷期的人力资源浪费。
然而，若前置仓在短期内不能达成高效运作及订单密度的增加，那么激活这一资产的设想将难以成真，甚至可能加重企业的运营压力。
此外，大卖场一直以来引以为豪的全国性采购网络以及卓越的供应链实力，在采用前置仓模式后，也未必能顺畅地转变为终端市场的竞争优势。因为前置仓的运营需要非常高的品类管理技能、商品流转速度以及数字化程度，而这些正是许多大卖场多年来尚未克服的弱点。
若供应链的优越性不能深入到终端配送环节，却反遭频繁且小规模的前置仓库订单所拖累，这便会产生新的管理挑战和成本无底洞。
前置仓，大卖场的一块拼图
当然，最关键的问题无疑是盈利的挑战。高昂的履行义务的费用如同达摩克利斯之剑，始终高悬在前置仓库之上。
尽管目前市场运营效率已有显著提高，然而，每个前置仓库仍需负担包括租金、水电费、骑手工资以及分拣打包人员薪酬在内的众多固定与变动支出。此外，整个行业实现盈利的例子并不多见。
以朴朴品牌为例，其收益主要来源于对特定区域的深入挖掘、密集布局的前置仓储网络，以及对高频次、刚性需求商品的精准定位，这些举措共同提高了公司的运营效能和消费者的购买频率。
叮咚买菜在若干城市成功实现盈利，这主要归功于对商品结构的优化以及自建供应链的完善，从而提高了毛利率和履约效率。然而，这些盈利成果在很大程度上依赖于对区域市场的深入运营、精细化管理以及高订单量的维持，因此难以在全国范围内进行复制。
只有在订单数量充足且供应链高度协同的情况下，前置仓才有可能实现盈利，这是对两者经验的总结。
相比之下，传统商超在进军前置仓领域面临多重难点。
一方面，传统商超在商品构成和经营方式上普遍倾向于追求“全面覆盖”，SKU种类繁多、种类丰富，然而却难以同时满足前置仓储对高周转速度和高利润率商品的需求。
众多商家在开展前置仓业务时，其商品配置与主营业务极为相似，未能推出符合即时零售需求的特色商品、自有品牌以及爆款商品策略，因而难以吸引那些对品质和新鲜感有较高期待的中青年消费群体。
另一方面，商超既有的供应链网络和组织结构，主要针对大型卖场业态，其灵活性与应对速度相对有限。然而，前置仓模式则需采取小批量、高频率的补货与配送策略，这无疑对库存管理、损耗控制以及末端配送环节提出了更为严格的挑战。
对于那些尚未完成数字化转型的传统商业超市来说，要在短时间内在其选址、运营管理、物流配送以及顾客服务等多个关键环节达到与专业前置仓储服务商相媲美的水平，面临着较大的转型障碍。
此外，前置仓模式的本地化属性也提升了扩张难度。
朴朴、叮咚等玩家通常倾向于在核心城市或优势区域集中投入资源，他们通过构建高密度的前置仓网络和增强用户粘性来达成盈利目标。相较之下，如果传统商超在全国范围内无序地扩张前置仓，可能会面临资源分散、订单密度不够、成本难以分摊等问题，从而加大了亏损的可能性。
此外，在前置仓领域，补贴和价格竞争现象依然盛行，这无疑进一步缩小了盈利空间。即便像山姆会员店这样，凭借高平均消费额和会员制度获得了部分利润，但这种经营模式对于大多数超市而言，难以直接复制。
前置仓对于拯救大卖场的作用有限，它更像是在大卖场全面转型策略中扮演着关键角色的一个组成部分。尽管前置仓为大卖场带来了新的业务增长机遇和变革的机会，但它本身并不能独立解决传统商业超市所面临的盈利挑战。
大卖场需致力于重返零售核心，推行全方位的自我改革。着力进行“调整与改进”，力求线下店铺的商品吸引力、顾客服务感受以及员工福利达到顶峰，尽管这一过程极具挑战性，然而它对顾客的巨大吸引力已充分证明了实体零售业价值重塑的可行性。
在零售界的广阔天地中，局势不断演变。面对转型的重要关头，那些传统的巨型商场如同映照自身困境的明镜，既映射出它们的忧虑与追求，同时也揭示出一种潜在的机遇。（灵兽传媒独立创作）
