【文/观察者网专栏作者 心智观察所】
日前，中国移动采购与招标网正式公布了采购信息公告，该公告涉及2025至2027年全闪存存储产品集中采购（扩容）项目。
上月初发布的招标公告中，原本拟采用份额招标，中报人数量规划为2至3家。但移动方面最终的选择有所不同，其选择通过单一来源采购存储配件，华为成为了唯一供应商。
这样的结果，既在意料之外，又在情理之中。
说意外，是由于在电信运营商招标里，份额招标变为竞争性谈判、单一来源采购等非招标采购方式这种情况不常见，浪潮、曙光等存储产品大厂缺席的缘由还不清楚。令人深思的是，华为最终获得了2360个全闪存存储配件订单，这大体上与原定标包3172个配件的70%比例相符，并且不包含原定的305套全闪存存储整机。
说在情理之中，自然是因为，当下华为在全球商用存储市场已经是毫无争议的“一哥”，在该市场处于领先地位 。
根据Gartner数据，早在2023年第三季度，华为已超越戴尔EMC和NetApp，成为全球最大的商用全闪存存储产品生产商，在这一年，机械硬盘（HDD）和混合存储市场规模下降了21%，其占整个存储市场的比例跌至47.6%，闪存历史性地取代磁盘，成为商用存储产品主流。
在国内，同样的主流产品切换过程也在加快速度。以电信运营商作为例子，面对迅猛增长的数据存储，特别是非结构化数据存储的需求，扩容压力非常大，而传统存储方案面临成本高的问题，面临扩展性有限的问题，还面临运维复杂等一系列难题。为此，运营商在云基础设施建设中大量采用灵活廉价的分布式存储产品，在需要远程复制和容灾功能的核心业务系统中，高端全闪存阵列正快速取代传统磁盘阵列。
以某运营商为例，其BOSS计费采用2套全闪存阵列，实现了老旧传统磁盘阵列的淘汰和整合，替换后IOPS性能提升近五倍，占用的机柜数量由26个降低至6个，空间、维护成本和功耗都明显降低，整体拥有成本（TCO）优势明显 ，其CRM核心生产库采用2套全闪存阵列，实现了老旧传统磁盘阵列的淘汰和整合，替换后IOPS性能提升近五倍，占用的机柜数量由26个降低至6个，空间、维护成本和功耗都明显降低，整体拥有成本（TCO）优势明显。
在中高端市场，华为品牌影响力在持续巩固。近期Gartner调研显示，全球商用存储市场客户中，与戴尔等老牌供应商相比，普遍更青睐华为这个后起之秀。在国内金融、电信等关键基础设施行业的核心存储系统招标里，华为早已是首选。
在公众都非常熟悉的 IT 领域“去 IOE”（IBM 主机、ORACLE 数据库、EMC 存储）这场长征中，可以这么讲，依靠华为突出的表现，中国存储产业大军已率先抵达了陕北吴起镇 。
这样的非凡跨越，是众多本土厂商积累的结果，华为也是众多本土厂商中的一员，是一步一个脚印积累而成的 。
早在“去IOE”口号流行之前，华为就已借助华三通信和华为赛门铁克（华赛）这两家合资企业，在存储市场展开了探索，且探索得有声有色。在那个EMC与IBM主导产业界的年代，华三10GB IPSAN是最早打开市场的国产存储产品之一 。
确定了存储这一战略方向后，华为尝试重新收回华三与华赛，然而最终只有华赛达成所愿 。
2011年，华为花费5.3亿美元“赎身费”，收购了赛门铁克持有的华赛49%股权，对于华三，任正非多年后仍有一份难以释怀的情绪，他说，我们也想把3COM买回来，然而美国政府不批准，当年把你们卖出去，是因为我们没钱，我们想要世界，想和世界联合起来打天下，可到最后发现很多问题无法协同，逐渐产生了矛盾 。
华为存在遗憾，这不经意间为产业观察者们搭建了一台完美的对照试验，华三起初在存储市场势头更盛，它在老牌巨头惠普旗下发展迅速，然而与华赛（华为数字技术）如今的“造化”相比，差距明显一目了然 。
在如今华为在市场上占据优势的OceanStor Dorado全闪存产品线中，能看到华为在芯片级硬件方面进行了“传算存管智”的自主研发，还能看到经过海量用户场景锤炼的SmartMatrix高可靠架构，从中不难体会到华为体系内丰富的技术与市场资源对存储业务的赋能作用，当然，对于商业成就而言或许更为关键的，应当是华为的组织文化。
在心智观察所看来，理念是这场商用存储市场中国式逆袭中最可宝贵的财富，方法也是这场商用存储市场中国式逆袭中最具泛化意义的财富。
2014年，任正非于IT存储产品线业务汇报会上发表讲话，对存储业务的发展战略进行了系统规划。在这篇名为《洞庭湖装不下太平洋的水》的发言中，他开篇表明，洞庭湖装不下太平洋，只有先确立正确的思想，才会有正确的方向，有了正确的方向，才会有正确的理论，有了正确的理论，才会有正确的战略。
对于存储业务，他要求必须明确有所为与有所不为，走针尖式发展道路，集中所有力量，敢于在最大的市场正面实现突破，存储不要涉足过多行业，应聚焦于少数价值行业，摊子铺得太大就不会有深刻见解，没有针尖式发展就无法领先成功，不要在局部竞争点消耗战略力量，要集中一切战略力量攻克进入大市场的条件。如果现在花大量精力去了解很多行业，那就是在非战略机会点上消耗战略竞争力量，并且针尖上的突击力不够。”
这样的魄力与想象力，恰是彼时乃至今日许多中国企业所欠缺的。许多人依旧习惯于那种把美国成功样板和流行趋势照搬照抄的C2C范式，也就是Copy-to-China，他们将抄到60分当作心照不宣的标准，这种方式看似安全、稳当，讲故事容易，变现迅速，能在巨头无暇顾及的小市场里收获一份“小确幸”，甚至还会对那些敢想敢干的另类出头鸟加以嘲笑 。
梁文峰在十年之后隔空呼应了任正非的观察，他直言不讳地谈道，过去那种拿来主义的惯性与过去的国情有关，现在中国的经济体量以及字节、腾讯这些大厂的利润在全球都不低，我们创新缺乏的肯定不是资本，而是缺乏信心以及不知道如何组织高密度的人才来实现有效的创新。
而一旦跨越这道“恐惧之墙”，正确的方向会在实践中自然涌现，理论也会在实践中自然涌现，战略同样会在实践中自然涌现，就像任正非对存储业务的要求，在技术与产品方面，不搞小家子气的田忌赛马，“存储的理论构建能力要与EMC对比，科学家数量要与EMC对比，核心能力要与EMC对比，要拿最好的产品与最好的企业比，要比业界竞争对手在数量上多、水平上高、能力上强。”
十多年前华为还被视为“另类”，如今DeepSeek、宇树科技已成为时代主角，中国实体经济沃土积累的资本、人才、技术资源，为敢于想象的创业者准备了前所未有的条件，敢于从洞庭湖驶向太平洋的企业家们，正以令人炫目的加速度涌现 。
他们在太平洋的波涛里，终会成功探寻到洋流的脉络，进而接受命运给予探索者的丰厚回报。
