萤火虫总裁金舸表示，销量的达成是自然而然的事情。在短期内，他更为关注首批车辆的试驾反馈以及用户的满意度。
文丨龚方毅 赵宇
编辑丨龚方毅
上海车展开始之前，蔚来旗下的萤火虫品牌正式公布了首款新车的售价。这款新车的起售价为 11.98 万元，比之前的预售价低了约 20%。在发布会的第二天，也就是 4 月 20 日，萤火虫在位于上海中心的蔚来中心举办了小范围的沟通会。蔚来的董事长李斌以及 firefly 萤火虫的总裁金舸都出席了这次沟通会。
沟通会主要将关注点放在萤火虫上。然而，两位高管借此机会向外界传达了公司近期更为务实的变化。例如，李斌提到发布会取消了原本计划要做的品牌示范站，并且沟通会选择在蔚来中心举行，而不是租用酒店会议室。李斌还表示：“我们现在变得更加务实了，不再搞那些华而不实的东西了。”
去年蔚来亏损达到 224 亿元。今年 3 月的业绩会上，李斌提醒市场，由于乐道处于投入期，今年一季度现金流会继续承受压力。为了打消外界对第三品牌拖累运营效率的质疑，李斌和金舸介绍了三个品牌在销售渠道、销售人员以及研发方面的资源重复利用情况，其目的是传递出轻量化运营以及管控成本支出的信号。
萤火虫相关的问答主要聚焦在定价方面的选择、品牌的定位以及市场的战略等。或许是因为之前乐道立下的军令状的缘故，李斌和金舸在谈及销量时比较保守，他们表示不打算公布销量目标。金舸讲道：“内部肯定是有目标的……在对外宣布方面还是稍微谨慎一些。”
李斌补充说，不会选择躺平，也不会过度卷。他认为萤火虫总会有合理的销量，这不能称之为立 flag，不然会处于比较被动的局面。他觉得萤火虫肯定会成为销量最好的高端小车之一。宝马旗下的 MINI 将会成为萤火虫的锚定对象。预售价 14.88 万元与 MINI 的定价有关。这次价格的调降与市场情绪有关。
欧洲局势以及关税进展超出了预期，原本计划在欧洲首发并以当地作为主力市场的萤火虫进行了被动转场。自建换电站的计划被改为与蔚来兼容，不过是要从蔚来的第五代换电站开始兼容，不能使用如今蔚来已经上线的一到四代的 3000 多座换电站。
在中国，像萤火虫这样级别的车，长期以来都是由注重性价比的车和注重功能性的车型所主导的。去年，在国内大约卖出了 180 万辆。金舸预计，在未来几年，后市场的规模能够增长到 200 万辆。到那时，高端品牌能够切走其中 10%的份额，他认为在这其中可以有萤火虫。
以下为媒体沟通会问答环节实录，内容有所删减。
过去蔚来的风格是不公布订单。然而最近蔚来转变了风格。能否聊一聊目前的市场反馈呢？
金舸称风格未发生巨大改变，依旧依照原先的老逻辑，蔚来不公布订单数，萤火虫亦是如此。然而从昨天晚上 8 点钟正式开始直播起，到后续公布定价直至当下，订单数符合预期且较为不错。
大家都知晓萤火虫总共具有 5 个外观颜色，存在 2 种内饰风格，每种风格又有 4 种颜色，5 乘以 8 等于 40，另外还有 2 个轮毂，这样就有 80 种自在随心的选择，这确实给不少用户带来了一些选择上的困难。有相当数量的用户给我发送私信表示，这款车一定要到门店去观看，并且要观看很多个版本才能够下定决心。今天是星期日。我们的试驾车和展车有更多已经进入店内。现在许多门店开始出现排队的情况，显得十分热闹。相信再过几天，这个数字会更加明显，趋势也会更加明显。从现在开始到过去还不到 18 个小时，再给一些时间。总体而言，订单情况是符合预期的。
从 14.88 万到 11.98 万，这期间经历了哪些过程？最终是怎样确定出这个价格的？
金舸称：我们把萤火虫定位为智能高端小车，所以需要一个价值锚点。我们一直坚持 14.88 万元的预售价这个心理价位。这款车所提供的价值必然要对得起 14.88 万元这个价格。在过去的半年中，中国车市经历了两次较大规模的价格带重塑，同时用户对各细分市场电动车价格的心理预期也进行了调整。这些变化随着竞争对手产品的推出而发生。
我们新推出的萤火虫自在版定价为 11.98 万元。这一价格的确定，一方面将产品的利润纳入了考量范围；另一方面，当前的市场情绪、用户情绪以及实际的市场竞争环境也都被考虑在内。这是经过综合考量后作出的决策。
提问：有没有想过，改变萤火虫对标的竞品？
金舸表示未曾想过改变，对于友商的价值竞品，始终将目光瞄准 MINI，不会有任何变化。不过他相信，当前这款车的价格会对其覆盖的价格范围产生影响，或许能够吸引原本打算购买更低价位车型的用户到他们的门店进行参观体验。所以，他期望 11.98 万元的定价能够让这款车成为新的盈利增长点。
李斌表示：其一，我们的定价自身具备一定的利润空间，这一点极为重要。其二，我们觉得小车需要超越传统汽车在价格档次方面的划分，唯有如此，才能够真正具备吸引力。
起售价为 11.98 万元，是能够达到这种心理感受的。那些希望花费八九万购买一辆更安全、更具品质小车的用户，是可以努力一下并选择萤火虫的。倘若家中已有 BBA、蔚来或者乐道的车主，想要增购一辆平时自己驾驶时很自在的车，那么萤火虫也很合适。从萤火虫的整体定位和定价角度去看，我觉得可以达成这个目的。
蔚来对萤火虫的销量是否有预期呢？比如月销量为 5000 辆或者 10000 辆。新建换电站的成本大概是多少呢？第五代换电站在什么时候能够投入使用呢？
在早期研发阶段，我们专门为萤火虫打造了一款小巧且易于部署的换电站，当时它被称作“集装箱式换电站”。换电站的研发工作已经完成，并且与车辆的协同联调工作也已完成。然而，鉴于目前的运营情况、单站效率以及车辆匹配关系，仅依靠萤火虫这一款车是无法支撑重新构建一个新的换电网络的。所以，我们决定让萤火虫归入蔚来的第五代换电站。
明年初将投入运营的蔚来第五代换电站，速度最快。它将能够兼容蔚来、乐道和萤火虫的电池。昨天宣布权益时，我们给出了 3000 元的加电补贴。对于萤火虫的能耗而言，这几乎相当于两年的免费充电。我们希望通过这项权益让大家知道，现在购买萤火虫无需等待换电站。
李斌称我们的产品是“可充可换可升级”的。除了换电业务外，我们的充电体验也相当出色。蔚来是在全国范围内致力于建设充电桩的公司。我们不仅自己建设充电桩，还接入了 123 万根第三方充电桩，以此来保证萤火虫用户能拥有与市场上其他新能源车型（包括纯电、增程、插混等类型）相同甚至更优的充电体验。
萤火虫用户主要在城市内使用，且多为家庭的第二或第三辆车。所以，初期独立建设专属充电网络难以支撑，因此我们放弃了独立建站的计划。我们曾考虑给萤火虫建一些示范站，像十几座到 20 座那样。经过内部反复讨论，我们决定说得具体些，明年跟着五代站一起走。现在我们变得比较务实，不再搞那些花里胡哨的东西了。
萤火虫刚推出时曾讲过要重点拓展海外市场。那么萤火虫在海外的打法是怎样的呢？又具体有哪些规划呢？
金舸称，萤火虫的目标指向全球市场，其愿景乃是“帮全球用户造最好的小车”。美国市场较为偏爱大型车，然而在全球的其他地区，特别是欧洲，对小型车有着巨大的需求，去年小型车的销量达到了 1510 万辆，占据全球近 20%的市场份额，而欧洲市场的销量接近 500 万辆。
欧洲市场在萤火虫立项之时就有着重要地位，并且这一规划到现在也没有很大的变动。我们觉得萤火虫在欧洲市场的竞争力是极强的。萤火虫进入欧洲以及其他海外市场的决心一直都没有改变。我们会在下周的上海车展上公布详细的全球市场扩张计划，其中包含明确的进入时间和市场相关内容。
提问：为什么萤火虫没有热泵？
金舸：在热泵立项的时候，我们就进行了考虑。欧洲市场主要集中在中欧、南欧和西欧这些区域。这些区域的气温状况是，比较适合磷酸铁锂电池。我们没有选用热泵，而是选用了 PTC 加热方案。PTC 加热方案即利用陶瓷材料的电阻特性来产生热量的电加热装置，它能够在短时间内快速提升车内温度，从而为用户提供舒适的体验。经过黑河实验的验证，用户在实际使用中的效果是良好的。萤火虫的能耗控制很出色。在没有热泵的情形下，经过多轮风阻优化以及效率提升后，这款车的百公里能耗仅为 10.9 度电。我们觉得目前的方案能够满足需求。
提问：BaaS（电池租用服务）为何到今年 8 月才开始推出？
金舸称：对于 BaaS 条款，我们打算在 8 月 1 日开始正式推出。在产品力的作用下，11.98 万元的定价具有很大诚意。并且，萤火虫作为一款小车，其电池租用方案与整车价格的差值相对较小，所产生的影响也没那么显著。我们预估在 5 月、6 月以及 7 月会迎来第一波用户高峰，随后在 8 月推出 BaaS，从而迎来第二波高峰。我们希望能够分阶段地推出各项服务，而不是一下子就将所有的牌都打完，这其实是一种市场策略。
萤火虫并非“上市即交付”。4 月 29 号是正式交付的时间。现在要问距离 4 月 29 号正式交付还有几天。同时还要问这一次我们的产能储备情况如何。
金舸表示会提前储备一批车辆，当下 Fellow 团队正在努力进行车辆匹配工作。在今天早上的时候，第一批车辆的匹配工作差不多已经完成了。
李斌表示，总体而言，我们不会储备过多的车辆。因为储备车辆是需要耗费资金的，现在一切都需要进行核算和考量。
提问：若友商的产品定位出现下沉情况，那么萤火虫的用户定位是否需要进行动态调整呢？并且，在销量和利润方面，最初更侧重于哪一个呢？是否也会有动态调整呢？
李斌表示：我们期望萤火虫是一款在全球范围内都具备竞争力的小车。所以，我们不会轻易对其定位进行调整。许多国内的小车仅仅满足于国标要求，然而，我们对安全和品质有着极高的要求，这自然会导致更高的成本结构，想要让它变得便宜也是做不到的。
专业媒体需明白，高品质小车的价格处于这个区间。我们觉得当下的定价能被大多数用户所接受。萤火虫的普适性较为良好。所以，我们没有打算更改经过精心思考后的萤火虫定位。
打个比方，萤火虫就如同小苹果一般，其用户的收入范围很广泛，就像 iPhone 那样。我们期望萤火虫能成为这样的产品，故而不打算选择低价路线。即便想要走低价路线，我们也做不到，因为我们不会降低安全和品质的标准。这是蔚来整个产品所坚守的一个底线。
我们不希望频繁地进行调整，因为保持产品价格的稳定是极为重要的。在产品生命周期的各个不同阶段，有可能会开展促销活动，然而官方的定价会尽力维持稳定。
管理层对于萤火虫是否有明确的市场目标呢？例如在特定时间点要达到多少月交付量。倘若未能达成这些目标，会不会像近期蔚来对乐道管理层那样进行调整呢？
李斌表示，我们内部存在目标。然而，Daniel（金舸）决定向团队传达这一信息，同时不对外进行公布。
目标有一些，包含基线目标和挑战目标，这些目标可以给内部工作指引方向。然而，在向外界公布销量目标这件事上，我们会更加慎重。销量是一件自然而然会达成的事情。在短时间内，我们更加注重首批车辆的用户试驾反馈以及用户的满意度。如果满意度高，销量自然而然就会上升。所以，我们会一步一个脚印，切实地把销量做好。
李斌觉得萤火虫有着自在发光的品牌精神，这挺好的。它体现在各个方面。我们肯定不会选择躺平，也不会过度内卷。它总会有一个合理的销量。不过有一点要说明，这不能叫立 flag 以免变得比较被动。他认为萤火虫肯定会成为销量最好的高端小车之一，这应该是没问题的。
金舸：这个没问题。
萤火虫在开发期间，为适应外部环境的变化，在产品方面进行了哪些调整呢？能否分享一些相关的事例？为了同时满足欧洲和中国消费者不同的需求，我们是怎样做到平衡的呢？又是如何打造出一款全球车型的呢？
金舸：确实，萤火虫这三年的经历颇为坎坷，起伏不定，团队历经诸多波折。他们从零开始，逐步搭建起新的团队和新的品牌，精心打造全新的车型。在这个过程中，他们采用了全新的三电系统、整车架构以及软件 UI/UX 系统，能够在短时间内完成这款车着实不易，其中蕴含的故事也颇为丰富。
做小车是特别困难的。因为它的尺寸有限，重量有限，价格有限，成本边界也有限。我们实际上就是在螺蛳壳这样狭小的空间里施展本领。区域市场之间确实存在着差异，然而全球化和本地化并非完全是相互对立和矛盾的。好的产品本就应该获得全球用户的喜爱，例如苹果手机。
车与消费电子产品存在很大差别。车的售价较高，不同区域间的文化差异较为明显，路况以及基建情况也各不相同。正因如此，我们必定会针对不同区域进行适应性的调整。
我们在全球 17 个国家（其中包含中国）的 40 多个城市，寻觅了大约 300 多位用户并进行了深度访谈。通过这些访谈我们发现，欧洲与中国对小车的需求存在很大差异。欧洲侧重于小巧的外部尺寸、操控性能以及后备箱空间，而中国则更注重舒适性以及后排空间。
二是实现需求平衡，正如之前所说，我需要平衡的是风阻与造型之间的关系。你会发现，这款车的外观没有很多极为锋利的曲线，而是全都是极为光滑平顺的。在诸多的细节设计方面，例如底盘，我将其完全包裹起来了。底盘平整，配备低风阻轮毂，这些都是为了平衡风阻与造型之间的关系。
在中国，有时会乘坐 5 个人。在欧洲，这种情况较少，通常是坐在前排。那么，怎样才能既确保后排乘客的膝部空间有一定保障，又能让后备箱也有一定保障呢？
一开始，我们将其设定为后置后驱。如此一来，前备箱出现了，那后备箱该如何处理呢？我们全栈自研电机。此电机的 Z 向（纵向）高度在所有电机中是最小的。这样做的目的是使后备箱的纵深尽可能大。只有在这种情况下，萤火虫在车长 4003 毫米时，既能有一个 92 升的前备箱，又能有一个 335 升的后备箱。如此大的后备箱完全符合中国市场对小车的诉求。
然后我们通过两步翻折后排座椅，将其做成座椅本身的纯平状态。后排座椅的纯平状态与后面的后备箱之间有一个大概 8 公分的台阶。我们在这个台阶上安装了一个售后附件，这个附件是百变的且可以储物。将附件放上去之后，就形成了 100%纯平空间，能够放下一张小床，放完后容积为 1253 升。所以他做到了以下几点：既要外部尺寸很小，车长为 4003 毫米，比国内大部分 4 米 1、4 米 2 的车都稍小；又要内部空间足够大，有最大的前备箱和很棒的后备箱且能放纯平；还要 5 个人坐都很舒适。我们是如何做到的呢？
后排空间不是很大，所以我们在座椅下面设计了下沉的沉坑。这样后排乘客的脚能够伸到前排座椅下面，从而使你的腿部能得到极大的舒缓。
很多工程的小巧思存在于这辆车中，我可以讲述一些细节。其一，车的长度很短，这导致它的前悬和后悬都很小。在我们这个级别车型中，它是前悬和后悬最短的小车，前悬指的是前保险杠的前缘到前轮轮心的距离，后悬则是后保险杠的后缘到后轮轮心的距离。这两个距离一旦变小，当发生碰撞时，溃缩空间就会极小。溃缩空间越小越危险，想达到五星安全就越难。
我们的后纵梁采用 2000 兆帕的潜艇级钢。一个指甲壳能承受三头大象的重力，我们的后纵梁就如同这样坚固。2000 兆帕的后纵梁使我们能够达到 90 公里时速的后碰安全标准，且这个标准比美国还高。美国的国家高速公路安全法规规定时速为 80 公里，而我们做到了 90 公里时速。这是为什么呢？在中国，后排通常会坐小孩。家长必然会非常关注自己小孩的安全。因此，我们把后面的部分做得非常强，能够承受 90 公里的时速。
前面的部分我们采用的是双根的前防撞梁，侧面部分我们采用的是双根的侧防撞梁，这种配置在旗舰级车型中甚至极为少见。所以当你说“肉埋在饭里面”时，确实埋得比较深，但这次我们一定会把这些“肉”从“饭”里面全部挖掘出来，让大家都知晓。
李斌：多说，还是要多说，不多说的话，大家不知道。
中国消费者通常追求高性价比和大车。那么高端小车的市场容量该如何判断呢？是否会考虑去争取更多 10 万元级的用户，像 ID.3、海鸥等，以扩大市场份额呢？如果坚持高端路线，会不会担心品牌走向个性化且边缘化呢？
金舸称这个问题较为尖锐，他如此回答：高端小车的定义并非是明确具体的。在他们看来，若要对高端小车进行定义，其一，产品自身必须要处于高端水平，源自蔚来的产品在用料、安全以及智能化等方面都应当符合高端标准。其二，服务需要达到高端水准，接入蔚来汽车的服务体系，提供获得广泛赞誉的服务。第三，用户群需高端。目前首批用户的构成是，50%源自蔚来体系内部，另外 50%来自外部，其中包含其他高端品牌的用户。这些用户在进行第二辆车的选择时，会将蔚来的高端小车纳入考虑范围，原因是它契合他们对于生活品质的追求。
主要存在两类用户群。一类是品质中产进行增购，另一类是精致青年进行首购。这两类人群处于相对高端的状态。只有产品、服务以及人群都达到高端，才能够定义为高端市场。
现在的问题并非需求方面的问题，而是供给方面的问题。我们更倾向于觉得高端小车存在供给不足的情况。去年，在中国市场中，这个级别的车型卖出了 180 万辆。其中 70%是纯电车型，未来或许能达到 90%。并且市场仍在持续增长，或许在两三年后能够达到 200 万辆。在 200 万辆的总体规模中，切分出 10%的高端份额，那就是 20 万辆。如果存在三家竞争对手，那么大家都能够获得较为良好的销量。中国的市场是足够大的，一年当中有 2400 万辆的乘用车销量，即便我们只获取其中的一小部分，也已经足够了。
提问：斌哥，你认为自己是否是一个善于听取他人建议的人呢？倘若是的话，能否分享一下你都听过哪些建议？
李斌认为，作为创业者或 CEO，首先应当听取各方的意见，像用户、合作伙伴、投资人、媒体等这些方面的意见。然而，不能盲目听从所有的意见，要防止被他人带节奏。关键之处在于要结合公司的实际状况，清楚地知道应该坚持哪些东西，又该改变哪些东西。要坚持公司的核心竞争力，坚守与众不同的部分，这是能够取得成功的关键所在。与此同时，也需要对那些不适应环境以及时代发展的事物进行改变。我们对媒体见面会的形式进行了改变。之前需要在几百人的酒店举行，现在不再如此，而是选择在这里见面。大家可以坦诚地进行交流，也不会浪费不必要的钱。
萤火虫昨晚举办了发布会，在形式方面延续了蔚来一贯的创意与创新。我们始终坚守品牌精神和发布会的品质，不过对搭建大舞台的方式进行了改变。同时，充分发挥了金舸的脱口秀能力，将发布会设在牛屋举行，并且还举办了荧光派对以及 6 城 12 小时的 citydrive 活动。这些改变使得投资回报率得到了提高，让我们在花费每一分钱时都更加精打细算，将钱都用在了关键之处。
这些变化源于我自身的反省，源于同事们的鞭策，也源于外部合作伙伴和媒体的建议。同时，我们要对带节奏的人保持警惕，要分辨出哪些是善意的建议，哪些是恶意的攻击。因为人是有感性的，就像今天早上看到湖人输给森林狼这件事，我会有些不高兴，而这就是感性且真实的人。我坚信我们正在向着正确的方向迈进。
这几年价格战很激烈。蔚来要如何控制成本呢？特斯拉等友商通过零部件共享的方式降低了成本，然而蔚来旗下有三个品牌，其车型差异较大，这使得零部件通用化率面临着挑战。
李斌：资源共用方面，蔚来主要在三个领域开展工作。
研发领域是首先要提及的。蔚来在内部始终坚持平台化以及能力共享的理念。公司拥有 1 万多名研发人员，其中 60%以上都在平台化部门工作。像电池、电驱、座舱等方面，12 项技术的全栈能力是全公司共同使用的。当然，从底层能力到平台，再到最终交付的应用，会依据不同车型的成本结构和产品定位而有所不同，但整体的效率是很高的。萤火虫的研发团队规模不算大，其车型的研发人员数量以及品牌专属的研发人员数量都被控制在合理的范围之内。
其次是供应链和制造领域。萤火虫的供应链团队与蔚来的供应链团队实际上是同一个团队。之前乐道有一个小团队专门负责差异化的供应链合作，然而最近这个小团队也要进行彻底合并。所以，蔚来整个公司的供应链管理体系是统一的，不像其他公司那样将不同品牌完全进行垂直分割。
制造方面情况类似，ET9、ET5T 以及乐道 L60 均在同一条产线上进行生产，其柔性和复用度相对较高。当然，在某些零部件的通用性方面，会因成本结构以及产品定义的要求而存在差异。比如，在车机系统方面，蔚来会鼓励复用底层技术，然而在应用层面则会保持差异化，以此来满足不同品牌的需求。此外，座椅骨架和舒适系统等也有很多是共用团队负责的。
我们讲成本时不能脱离它的 Spec 定义。前一段时间，有一家电池公司的老板跟我讲，若国内大部分汽车公司对 Spec 的指标要求有 30 到 40 项，那一些国外头部的豪华品牌公司可能是 100 项，他还说蔚来肯定是 105 项。这其中实际上会与成本相关，你要求的越高，成本也就越高。
首先是销售服务领域。乐道与蔚来共同使用换电站，并且四代站能够同时为两个品牌提供支持。服务体系有复用的可能性，销售体系也是一样的情况。乐道有机会构建独立的销售网络，然而服务网络将会完全复用蔚来的。这些选择都是基于合理性以及整体效率的考量而做出的。当然，不是所有东西都能完全相同。萤火虫的零件和 ET9 的零件肯定存在差异，这是因为它们的产品定义不一样。然而，很多标准是统一的，例如安全气囊的数量。
总的来说，萤火虫上市交付后，蔚来进入了多平台运营阶段，并且具备了管理这种复杂性的能力。蔚来三个品牌的销量在增加，协同优势也会逐步展现出来。在这方面，蔚来和国内很多同行不一样，我们从一开始的体系就规划好了怎样去支持多品牌、多平台和多代际车型。
萤火虫的换电站并非意外，而是有其缘由。起初，萤火虫主要将目光投向欧洲市场，同时也兼顾中国市场。在欧洲，由于用户基数更大，萤火虫的换电站数量或许会远超蔚来。我们当时的目标是在欧洲迅速部署换电站，其中最大的难题是基建速度，最大的成本是人工成本。我们设定了集装箱运输的标准，目的是降低运输费用和基建成本。我们的目标是让萤火虫欧洲换电站的成本控制在蔚来欧洲换电站的 1/5，并且将部署速度提高数倍。然而，后来因为俄乌战争等因素的影响，到这个时候四代站已经无法满足需求，只能在五代站上兼容萤火虫。我们并非无所不能，也无法提前预知这个情况。
总之，很多事情都有其“前因”，蔚来会依据外部环境的变化而作出调整。许多人认为蔚来做事思考得不够系统，实则不然，是外部环境的变化使得我们必须进行调整，有些调整或许会导致耦合性欠佳，但这是我们必须接受的。
国内近期发生了多起辅助驾驶事故，全行业都在进行反思。蔚来在这些年里一直保持着比较谨慎的态度。那么，这些事故对于蔚来以及萤火虫的辅助驾驶发展会产生怎样的影响呢？
李斌认为，辅助驾驶的长期意义在于能够解放精力以及减少事故。从 2017 年开始，他们就提出了辅助驾驶的价值，觉得它能给用户和社会带来利益。在进行技术开发时，工作优先级的设置很重要。他们认为，应当想尽办法提升辅助驾驶在减少事故方面的表现，要把减少事故置于更高的优先级。去年，蔚来把“端到端”技术首先运用到了主动安全领域。
去年的广州车展上，我们发布了一些成果。其中包括保险公司对我们的认可，以及我们看到了事故率的真实下降。这与每个公司如何排列优先级有关，也包括我们的 AES（自动紧急避让功能）的表现。前段时间，一些媒体的第三方测评对我们的主动安全表现给予了高度认可。有一位媒体朋友在半夜给我发微信，称蔚来这些年的投入确实没有白费。
辅助驾驶在发展期间，有诸多需要逐渐清晰认知的方面。需在安全达到特定标准之后，才去提升可用性。安全性处于第一阶段，可用性处于第二阶段。
我们并非因最近的事故和讨论才这样讲。从 2017 年开始，我们就一直持此观点。我记得，那时我们制作了一张图，因为那时中国的图不存在交通事故地点的标注，而美国的交通事故地点都有标识。我还记得，当时在做演讲时经常使用那张图，美国的地图大多是红色的，十分醒目。世界卫生组织几年前发布的数据显示，全球每年因交通事故而离世的人数达到 125 万。其中，绝大多数的事故并非是车辆自身的问题，而是由复杂的交通环境以及交通参与者所导致的。
提高交通安全需要大家共同努力。其一，可通过技术来提升安全性；其二，高速公路的施工和规范也能够加以改进；其三，对于交通参与者，一直强调要培训“人车共驾”时驾驶员的行为。有诸多工作需去做，需从各个方面进行努力。我们所能做的就是想尽一切办法，降低导致交通事故的各种因素出现的概率。
提问：在毛利率方面，萤火虫在欧洲和中国市场有多大差异？
金舸称：萤火虫在中国市场的定价已予以公布，然而海外市场的定价尚未公布。在海外市场当中，特别是欧洲市场，或许会施行“一国一策、一国一价”这样的定价策略。
海外市场的商业模式和渠道模式并非单一。比如，在蔚来进入较早且运营多年的成熟市场，我们能够如同在中国那样，把萤火虫放在牛屋里进行直接销售。挪威市场的规模不大，只需要一两个销售点就可以了。荷兰的情况可能也与之类似。
在其他一些国家，我们会选用更具灵活性的渠道模式，像总代理这种形式。因为渠道模式存在差异，所以定价逻辑也不一样，这就导致蔚来集团所获得的毛利会有差别。直营模式的毛利或许会比较高，而总代模式的毛利或许会比较低。
中国市场的竞争总体而言无疑是全球最为激烈的。所以，中国市场的毛利会比海外市场低。
从战略规划的角度来看，萤火虫对蔚来盈利的贡献具体有多大呢？它预计在蔚来盈利中所占的比例又是多少呢？
从长远角度而言，我们期望萤火虫能够达到蔚来汽车总销量的百分之十上下。因为 MINI 大概占据了宝马百分之十的销量。萤火虫被定位为高端小车，我们期盼它在长期能占据公司总销量的百分之十。当然，萤火虫是蔚来旗下最新的品牌，今年是它与大家初次见面的第一年，故而还需要一个发展的过程。
你在去年四季度的业绩会上提及，要整合蔚来与乐道品牌之间的部分销售功能，并且借助蔚来的销售体系来支撑萤火虫的销售。到去年年底时，蔚来的销售和市场营销团队人数超过了 2.4 万人。那么可能会倾斜多少人员去同时支持萤火虫的销售呢？现在不同品牌之间的销售协同进展情况如何？
李斌称，蔚来的销售服务体系包含三种岗位。其一为销售顾问，其职责是直接销售车辆；其二是充换电运营网络人员，他们负责蔚来在全国范围内的充换电网络服务；其三是售后服务人员，涵盖直营服务中心以及交付等方面。
目前，第一类销售人员分为两个团队。一个团队是蔚来团队，从昨天起开始销售萤火虫，且蔚来与萤火虫的销售数据在内部报表上是合并的。另一个团队是乐道团队，该团队相对较新，从去年 9 月份才开设第一批门店。对于其他两类岗位，如充换电、售后服务以及交付，整个公司原本就是三个品牌共用的。
今年，我们整体上无需再大幅度扩充销售服务团队。相反，我们或许会进行一些精简工作，对一些并非直接与销售相关的岗位进行必要的调整。
有欧洲媒体针对 1600 位欧洲车主（涵盖法国、意大利、西班牙）开展了一项调查。调查结果表明，在萤火虫所公布的预售价基础上（经换算后），倘若降价 10%，有十分之一的受访者表示愿意进行购买。要是换成中国品牌，或许降幅得更大一些。目前欧洲售价尚未公布。想询问欧洲的定价趋势是否会接近中国市场预售价与当前价格之间的降幅。
金舸称，去年 NIO Day 发布 14.88 万元人民币预售价时，未公布欧洲价格。所以，欧洲市场不存在价格指引的概念。当下欧洲的定价仍在进行最后调整，并且如之前所说，会采用“一国一策，一国一价”的策略，不同国家因关税等因素，价格差异较为明显。关税较高，目前欧洲不同国家间的定价关系尚未完全确定。但能明确的是，欧洲的售价必然比中国贵，且贵不少，这是合理的，因为需加上中欧的运费等费用。
因此，欧洲用户不应期待出现那种不切实际的大幅降幅。之前大众 ID.3 在中国和欧洲的价格差异极为巨大，这曾引起欧洲用户的强烈不满。实际上，这是关税等因素共同作用产生的影响。总的来讲，我们会制定出一个相对合理且极具竞争力的价格。与欧洲当地的竞争对手相比，我们的产品确实给人一种在代际上处于领先的感觉。去年，我们在欧洲寻找合作伙伴的过程中，进行了大量的试驾活动以及对车辆的欣赏。合作伙伴对于这款车的评价都处于相当高的水平。
目前，我们在门店端针对萤火虫的销售进行了哪些优化呢？比如，销售流程方面是否有倾斜呢？在展车展示和讲解方面，是否会有专门的展区以及相关介绍呢？
金舸：首先，在蔚来展厅销售萤火虫时，有专门的展区。展具是模块化的。因为每家蔚来中心（NIO House）和蔚来空间（NIO Space）的布局不一样，所以萤火虫在每家店的位置也不同。因此，我们利用展区的模块化设计，能够灵活地增减模块，从而实现方便且快速的部署。所有模块化的载具都可以直接搬走，无需进行任何大的改动。
上海中心蔚来中心（上海牛屋）的展区较为完整。并且，我们还有极为轻量化的展区，该展区被放置在较小的蔚来空间门店里。从销售流程方面来看，如今每位蔚来销售顾问（NIO Fellow）都能够销售萤火虫，并且可以将其视为“小蔚来”。为简化销售顾问工作，销售流程体系差异不大，仅产品培训有较大不同。各区域有专门的萤火虫培训顾问或专家，他们会把总部的所有产品信息详细传达给每位销售顾问，如此一来，每位销售顾问都能销售萤火虫。
浦洋（firefly 萤火虫营销助理副总裁）：我们展示在外的那套展具属于标准展具，存在更豪华的版本。同时还有更简单的版本，就像前段时间推出的 Light 版那样。我们会持续对这些展具进行迭代，它们既能在门店中应用，也能用于户外展览以及市场活动。这项工作从一开始就获得了公司各个业务部门的支持。其中，设计 NIO House 的团队给予了特别的协助。他们参与了设计工作，还协助进行了推广，为这项工作提供了很大的帮助。
从销售流程的角度来看，萤火虫今日与蔚来完全相同。今日我被问到的唯一问题是能否提供一些萤火虫的 T 恤。此次车展我们会有一些类似产品专家的代表，不过人数较少，我们依旧是同门。
从去年的 NIO Day 起，您提到萤火虫或许是一个单一车型。我身为 MINI 车主，MINI 虽为一个车型，却有诸多衍生版本，像敞篷版等。那么，对于萤火虫，我们所定义的是它确定仅为一个车型，还是以后会像 MINI 那样发展成一个车系呢？
李斌称，对于萤火虫未来是否会有更多车型这一问题，首先能确定的是，萤火虫会如同早期的 MINI 那般，先将精力集中在一款车上。而关于如何在这款车的基础上进行衍生，需等到以后赚到钱之后再做决定，或者只要能赚钱就去开展相关工作。这两年有许多用户询问他，萤火虫是否能够有敞篷？因为敞篷的代价不小，同时还得确保安全性，并且目前敞篷车的数量相对较少。
MINI 品牌早期仅有一款车，因此我们觉得打好基础是最为重要的。只要基础能够稳固下来，那么后续去做衍生产品就会有相应的空间。
李斌称，MINI 品牌每年在全球的销量达到 20 多万台，能够推出一些衍生产品。目前我们首要任务是把基础车型做好，在此基础之上，让这款车增添更多趣味。我们会在版型以及改装等方面着力，在无需大量投入研发的情况下，创造出更多有意思的事物，例如不改变车身玻璃的改装，或者添加一些有趣的附件。
金舸称现在规划了五十多种附件，其同事在昨天的发布会车内讲解时也提及了一些，这些附件在我们的社区商城以及 APP 上均可看到。
金舸在上汽工作了近 20 年之后进入了蔚来。他加入蔚来后负责全新的独立品牌。在这三年里，最触动你的三点分别是什么？
金舸说要说三点可能不太准确，他展开进行说明。三年前他加入了蔚来，是因为他察觉到了电动化以及智能化转型的趋势，并且这种趋势是不可阻挡的。
李斌插了一句，有许多用户表示，没去做 MPV 这件事是他最不听劝的。当时他去找金舸，或许金舸以为他要做 MPV 吧？
金舸表示确实在面试时聊过相关内容。他之前从事过各种车型的工作，并且负责过国内外市场。曾经参与过一款小车的制作，这款小车是雪佛兰的 ONIX，在中国的销售情况不太理想，但在南美却是销量冠军。同时，他还做过一款叫 Tracker 的车，在南美也是销量冠军。（存在销量反差）主要原因是两个区域市场之间的差异实在太大，中国的发展速度非常快。
在蔚来的这三年，最大的变化在于从“守业”转变为“创业”。对我而言，创业相较于守业更为艰难。原因是团队需要从无到有地进行搭建，并且成员来自不同的地方，文化融合需要花费一定的时间。我们所做的产品也极具挑战性，需要面向全球市场，还得在欧洲和中国市场之间做出平衡与取舍。
最具挑战之处在于，过去三年我得在产品思维、管理思维以及工程思维之间不断地进行切换、交织与融合。刚加入蔚来的那半年颇为辛苦，团队从 5 个人迅速扩充至近 100 人，不过半年之后情况就有了很大改善。如今，我又要去攀登新的高峰。此前我在产品定义、开发以及交付方面有着丰富的经验，然而在产品营销方面则相对欠缺。公司派浦洋来协助我，这让我感到压力一下子小了许多。我会向浦洋学习，也会向公司里的营销高手学习，还会向自己的员工学习，而斌哥无疑是最好的老师。
这三种思维的交错和频道切换，是让我触动最大的。
牛屋目前正处于变革之中。现在，一些城市的牛屋是对外开放的。那么，蔚来怎样在商业化与用户体验之间找到平衡点呢？
李斌称大家对牛屋存在诸多误解，实际上蔚来中心存在多种类型。其中，他们投资规模最大的蔚来中心极为出色，像欧洲的蔚来中心，任何人都能够前往办公。他们期望能够融入当地社区，并且因为用户数量不多，所以非常欢迎大家前来。每年有 200 万的人会到访他们的欧洲蔚来中心，其效率比想象中还要高。他觉得要是自己去打广告或者赞助曼联，肯定没有建设牛屋这般划算。
中国情况相同，我们拥有各类蔚来中心。例如合肥工厂的蔚来中心或许会对外开放。我们的牛屋有大的和小的之分，有的是专属的，有的在部分时段是专属的。因此，大家或许对我们的了解存在一定的片面性。
我们认为蔚来中心处于空置状态是最大的浪费，需要将其充分利用起来。我们的用户可以来使用，媒体老师也可以来使用，甚至可以在这里举办小型发布会。当然，如果资源比较紧张，我们会优先为蔚来用户提供服务，这是合理的安排。就如同虹桥机场的蔚来中心一样，不可能任何人都能随意前往，否则就会导致亏损。
每个蔚来中心都拥有自身的运营策略。其核心在于提升使用效率。并且在确保蔚来用户能享受到专属体验的前提下，会尽可能地向外部开放。这两个方面并不相互矛盾。
去年你于广州分享了造车十年的经历与心路历程。回顾过往的造车历程，对于多品牌造车的得与失，你是如何看待的呢？
李斌称，在汽车行业中，多品牌造车是较为常见的现象。因为单一品牌所能覆盖的用户数量是有限的，就如同手机行业一样。每个品牌都有其独特的风格以及特定的定价区间，这就导致其只能覆盖一部分用户。而通过使用多个品牌来覆盖更广泛的用户群体，这本身并没有问题。并且，他们 60%以上的研发成果属于可以复用的技术，这些技术与价格并无关联，能够支持多个品牌。
综合来看，不同品牌可覆盖不同用户，并且加强底层技术，这样在商业上是能够持续的。过去三年属于投资期，今年随着三个品牌的产品逐渐推出，大家会逐渐理解其合理性。这在汽车行业并非新鲜之事。有些品牌从大众市场开始，接着推出高端品牌，就像丰田在美国的雷克萨斯那样。还有些品牌从高端开始，逐步拓展市场。这些都是不同的经营策略。我们认为将技术和创新服务更多用户是更好的选择。
从另一个角度来看，2017 年特斯拉 ModelS/X 的销量为 12 万台，而现在一个季度的销量可能还不到 2 万辆。在全球范围内，一个季度一万多辆的销量与我们一个月的销量相当。因此，单一品牌所能覆盖的价格段依然是有限的，这是商业领域的常识。
今年能够进入收获期。在过去的三年里，我们进行了辛苦的投入。今年，我们的三个品牌将推出 9 款新车，这表明进入了收获期。技术方面、基建等各个方面都进入了收获期，不然我们不会有信心说今年四季度能够盈利。如果没有过去的投入，现在说收获就是在吹牛。
现在新能源汽车存在同质化较为严重的情况。萤火虫具备两个特点，其一为设计独特，其二是自带流量，不管是正面的流量还是负面的流量。你对于这两个特点是如何看待的呢？同时，负面流量对销量又会产生怎样的影响呢？
李斌表示，审美具有很强的主观性。我们从未期望能够让所有人都感到满意。然而，喜欢我们的人对我们的产品非常喜爱，他们认可我们的原创性、系统性思考以及内在逻辑。他们觉得我们的产品与众不同。并且，审美本身并没有对错之分。我们相信，一部分用户能够接受并理解我们想要表达的东西。在 2022 年的欧洲发布会上，我们也曾经说过，设计与你想要表达的内容相关。萤火虫自带发光的特性表达了我们所想表达的内容。有争议比无人讨论要好。
争议主要集中在造型方面，或许大家之前未曾见过，但这未必是件坏事。有的人觉得它既萌又丑，这也无妨，至少它具有独特之处。就如同当年蔚来的设计一样，让人一看再看，看了又看。“三生万物”，我们的设计是值得反复观看的。
前两天举办了 6 城 12 小时的活动，这活动的时长也是三的倍数。天坛有着层层叠叠的构造。杭州的三潭印月，其景象独特。广州的美食散发着三股热气。厦门有三个桥洞。重庆的缆车有三个框。上海陆家嘴有三件套。“三生万物”这一说法是有道理的，关键在于人们如何去理解它。
前两天有一位国外的财经记者问了相同的问题，我回答说我们的设计旨在表达我们所相信的以及我们想要成为的。如同蔚来的 DNA 一样，它具备纯粹、有温度、未来感、精致的特点，这与我们的价值观——真诚、关爱、远见、行动相对应。萤火虫的设计也是从灵动、巧思、信赖这些方面出发的。因此，从设计的角度来看，这也是一种哲学，关键在于你如何进行选择。不是所有人都认可，那也没关系。
提问：萤火虫车型进行换电与不进行换电，其成本大概有多少差异？初期打算在换电站投放多少萤火虫专用电池？要使换电站覆盖布局成本，萤火虫需要卖出多少台，换电站需要达到多少次换电次数？
金舸称：我们进行过测算，这样做会使单车成本增加一千多元。然而，我们觉得这笔钱花得很值得，原因主要有以下几点。其一，车电分离最大的益处在于能够保障用户的利益，用户不必再为电池的寿命、质保以及二手车残值而担忧。在过去的两年中，大家已经能够看到，通过实施车电分离以及对电池进行集中化管理，我们的电池安全性、寿命管理以及二手车残值都能够得到有效的保障。
这个问题在几年后会变得更为显著。第一代电动车进入退役期后，倘若电池与车身捆绑且无法更换，那么整车就只能予以报废，原因是电池的寿命比车身要短。而车电分离对这个问题起到了极大的解决作用，此为第一点。
第二，投入这些成本后带来了诸多可能：能够充电、能够更换、能够升级。如今是 420 公里续航的电池，未来可以将其升级为长续航电池，从而使车持续升级。我们觉得这些对用户有益的方面值得投入。
李斌表示：今天并非换电的发布会，所以不会说太多。然而，蔚来肯定会坚持换电，这是因为其底层技术具有通用性。能够进行换电并不意味着就必须要换电，而是既可以充电也可以换电。在 2017 年蔚来发布 ES8 时，全国仅有一百多座换电站，经过了两年的时间。换电站的建设是需要一个过程的，当用户量不足时，建设过多的换电站是没有意义的。因此，我们通常会提前两年进行适度的建设。如果过于超前，成本将会过高。
单独为萤火虫建设换电网络不太划算，然而若能与蔚来的五代站以及后续车型共同使用，其变动成本会变得很低。当下蔚来在全国拥有 3000 座换电站，且这些换电站的满仓率仅为 50%，其仓位完全能够满足支撑需求。这就如同当服务器、算力或存储需求有所增加时，便增加相应的服务器一样。这体现的是分布式思维，并非像机场那样的大型基础设施，而是分布式的建筑设施。大家所担心的诸多问题，在我们这里是不存在的。我们卖出了那么多的车，不可能会没有资金去布置换电站。我唯一担心的就是车的数量不够多。
国家大力支持换电技术的发展。从 2020 年起，购买车辆和租用电池能够开具两张发票，这属于制度方面的创新。以往，30 万以上的车辆只有通过换电才能获得补贴。如今，换电站具备储能的属性，对于电池的全生命周期成本以及寿命而言是极为重要的。
明年到后年期间，购置税会逐渐退坡。电池不会被纳入税基之中。对于采用租电方式的用户来说，这种税收方面的优势是比较实际的。电池需要进行年检，不能换电的车存在较大风险。而换电车就如同大家购买了互助保险一样，无需个人去承担电池的风险。
总之，油车时代的车辆配备有电池，其中小电瓶大约两三年就需要更换一次。倘若小电瓶不是标准化的，而是与车相耦合，这种情况是难以接受的。当下电池价格更为昂贵，尽管其寿命可达 8 年或 16 万公里，但电池与车不同寿命的问题依然存在。就如同人口会出现老龄化现象一样，车和电池也会出现老化情况。我们可以选择接受这一现状，但不能否认其存在。
