精细化管理问答小班
01
各级单位把“七个统一”作为企业文化工作的总体要求和根本原则，保持（ ）、（ ）、（ ）、（ ）、（ ）、（ ）、（ ）的一致性，积极推进形成紧密结合、主旨鲜明、特色鲜明、多元的亚文化，共同打造中国铁建的文化生态。
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企业使命、企业愿景、企业价值观、企业精神、行为总则、企业标志、企业歌
编者注
股份公司项目精细化管理
决策部署实施以来
中铁十二局集团建筑安装公司快速开工
下一盘“棋”，明确“路线图”
抬起“音量键”并按“快进键”
持续开展学习宣传贯彻
精细化项目管理热潮
为加快实施精细化项目管理
公司微信面向各下属单位上线
《第三总工程师谈精细化项目管理》系列报告
今天为大家带来第一期内容
首席经济学家谈精细化项目管理
刘波 华南公司总经济师
为推动企业发展质量变革、效率变革、动力变革，适应市场发展需要，节约成本、增加效益，在经济管理精细化方面必须做到以下几方面。
一是精细化合同管理。了解合同本质，做好工程成本核算和控制，项目管理人员树立合同意识，落实合同会签、联合审查、披露制度，明确合同和合同规定的施工范围。双方的责任、权利和义务。建立工程计量台账，利用单价分析数据，收集市场价格信息，充分挖掘工程量潜力以及合同和预算中未列入的工程项目和费用，办理现场签证，加强索赔工作，完成计量和及时支付款项，防止项目资金积累，为项目争取利润。二是工程材料采购管理。要制定严格的物资采购程序。工程部根据施工图纸和施工组织设计方案编制材料计划，管理部审核批准后报批。物资部门根据批准的物资计划编制采购计划并开展采购工作，查阅成本信息，对材料价格进行市场调查，合理采购。
戴毅 西南公司总经济师
为推进工程项目精细化管理，聚焦高质量发展目标，西南公司经济管理工作应加强以下几方面工作：
一是配合业务承包，做好招投标测算工作。当前，承包经营是重中之重、首要任务。规划人员一定要做好标前计算工作。必须根据招标项目的具体情况，与经营人员认真研判，以适当的低利润中标。同时，还要寻求优质的合作伙伴，通过多种方式实现中标。二是协调业务部门，牵头谋划工作。集中区域公司全体预算人员尽快完成施工图预算，为预控提供合理限度。带领技术、财务部门完成资金、技术、经济规划，签订项目期权激励合同。三是落实公司政策，加强基础业务工作。落实各项管理制度，提高管控效率，重点规范对外劳务管理，扎实推进劳务实名制，定额控制现场管理费，加强收款确认、理赔、结算管理。四是强化过程考核，调动全体员工创造成果的积极性。通过成本分析，总结全区各项目经济运行中存在的问题并制定整改方案，督促业务部门限期整改。用经济管理降低成本创造效益，用激励和考核绩效激励员工积极工作。
陈传禄 华北公司总经济师
为积极落实股份公司、集团公司的工作安排和工作要求，梳理细化工作任务清单，明确各级责任矩阵。
华北公司将紧紧围绕“精细化项目管理”的核心。一是推行贯穿项目全生命周期的经济运行分析制度，按照“月度重点、季度综合、年度综合”的要求，定期组织召开成本分析会，落实各项指标及时；二是以成本为核心钢结构资格预审文件范本，以流程管理为主线，以效益最大化为原则。 、坚持“一切成本都可以控制、一切成本都可以降低”的理念开展各项工作，把实现经济效益增长作为精细化管理的立足点，切实提升项目成本管理水平；三是加强与业主的配合、局领导与部门的沟通，做好二次作业，确保整个工程过程成本可控；四要转变观念，不断提高。精细化项目指导真正深入基层项目，让全体员工学习掌握精细化项目管理的思想和方法，融入到工作中，高起点推进公司精细化管理。
柴云兰 公司副总经济师、西北公司总经济师
近期，从股份公司、集团公司、建筑安装公司到西北公司的每一位员工都掀起了精细化管理的热潮。老子说：“天下之难事必做于轻松，天下之大事必做于细节”。如何实施精细化管理，从细节入手，是精细化管理的关键。西北地区将采取以下举措：
一是通过考试、电话、面对面问答等方式钢结构资格预审文件范本，将精细化项目管理理念深入到每一位员工心中。二是组建以区域总经理为核心、一策一项目的精细化管理团队，深入指导落实精细化管理。三是发挥标杆引领作用，打造精细化管理标杆项目，初步选定数字能源岛二期项目。四是每季度对公司精细化管理规则进行对标，通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育和推进项目精细化管理。五是组织全体管理人员进行业务培训，考核合格，结合平时工作成果，竞争上岗，降低管理成本。推动各项目精细化管理、精益求精，真正做到项目优质、效益优良、干部优秀，增强公司核心竞争力，推动公司高质量发展。
严坤 中南公司经济管理负责人
以“成本管理”为核心的精细化管理，旨在通过降本增效，实现项目管理效益最大化，从而提升企业的核心竞争力。中南公司将从以下四个方面实施精细化管理：
一是未雨绸缪，谋划未来。审核中标希望较大的项目清单，提高造价估算的准确性，为投标决策提供依据。项目经理必须参与标前跟踪和投标报价的全过程。中标后，我们将围绕成本规划和效率规划，编制项目管理实施方案，完成招标、合同披露和成本预控计划。同时，加强采用区域招标方式，严格控制分包规模和价格。二是控制指标，精益求精。图纸到位后及时完成施工图预算编制。对外劳务合同数量以施工图预算数量为限，单价以对外劳务合同为限。物资采购仅限于经审核的物资总计划，单价仅限于集中采购招标单价。三是流程管理和持续优化。按照“月度重点、季度综合、年度综合”的原则定期开展工程造价分析，针对经济运行中存在的问题制定整改措施。四是转变主张，以谋取胜。项目进场后，制定变更索赔方案，注重流程变更签证信息收集，对已完成项目制定结算方案，按节点推进。
何文 华东公司经济管理部部长
近日，股份公司印发《精细化项目管理指导意见》，强调以“成本管理”为核心、强化“过程控制”为主线的科学管理方法，突出“效益最大化”原则。好处”。华东公司坚持“宣贯先行”的原则，根据公司会议安排全体员工参加精细化管理宣贯会，确保会议精神层层传达到项目部，从而渗透到项目管理的各个日常工作中。
为落实成本管理核心地位，华东公司对经济管理部业务内容一一细化。劳动管理中心严格遵守合规管理要求，选拔合格的外部劳务队伍，严格执行区域招投标结果，规范劳动合同签订。计算中心加强工程前计算和现场经济规划，明确施工图预算的核心地位，强化定额管理。责任成本中心及时签订责任预算目标合同，按月、季、年综合分析成本情况，加强成本监督和账外成本控制。考核兑现中心严格流程考核和管理费限额考核，并及时完成最终考核。收款确认结算中心加强预期收益管理，强化收款报表作用，提高产值计价率，加快结算流程，保障理赔落实。
马卓瑞 华中公司总经济师
大纲一经引用，所有人的眼睛都会睁开。华中公司在持续实施精细化项目管理过程中，要准确把握“成本管理”和“效益最大化”的主导作用，始终坚持“过程控制”为主线的引领作用。
在标前阶段，要打破思维惯性，充分了解项目信息，深化比价，准确把握市场动态，才能果断获胜，领先他人。在现场策划阶段，我们始终坚持以价值创造为核心，围绕项目技术、经济、资金“三大主线”，实施计划预控、成本预控、资金预控。控制，深入分析项目盈亏风险点，建立风险清单，明确应对措施，明确、科学。实施过程中，要始终坚持项目责任成本管理的引领作用，合理运用时效激励机制，围绕成本管理开展工作，落实成本分析和动态调整控制措施，深化分解精细化管理进入项目。全方面进行成本管理，从而实现项目效率的稳步提升。
郭鑫 东北公司总经济师
东北公司作为精细化项目管理的实施层，担负着项目组织实施、提高效率、保证合同履约的管理责任。在精细化管理中，以“成本管理”为核心，强调“过程控制”主线，突出“效益最大化”精细化项目管理的科学管理方法，渗透到项目管理全过程。将“准确定位、合理分工、细化职责、量化考核”的管理方法运用到项目经济管理全过程。
准确定位项目经济管理全过程各部门、各岗位职责，规范、明确、有机衔接各环节；细化工作职责和工作流程，建立制衡有序、管理负责、运行高效的内部制度。管理体系；通过细化各业务部门的职责，建立完善的内部管理机制；量化各项管理目标，明确经济责任，考核时做到量化、精准考核。将“精、准、细、严”渗透到工程招投标、工程策划、工程绩效、成本要素控制、成本核算分析、确认结算、结账管理、考核兑现等各个环节，不断提升水平项目收入和效率。为公司的发展做出贡献。
姚林珍 公司副总经济师、中原公司总经济师
精细化管理工作的核心是“成本管理”，渗透到工程招投标、合同管理、现场策划、成本控制、成本考核分析、分包管理、材料设备管理、甲方结算等各个方面。中原公司将重点从以下五个方面全面推进：
一是标前管理第一。选择最佳业主、标段、项目，进行标前勘察、现场勘察和评估项目风险，采用“内部指导价+方案测算+市场询价+类似项目经验数据”的成本评估体系，承揽优质工程；二是落实现场规划。围绕技术、经济、资本“三大主线”，实施“三个预控”，严格遵循“一切成本都能控制、一切成本都能降低”的理念，让“过紧日子”生活”成为一种习惯，形成一种常态。除合理压缩项目非实物成本外，管理费不得超过限额，各种临时设施和周转设备必须先使用后购买新的；三是强化合同管理。注重与甲方的合同谈判，重点关注合同价格、价税分离、工期、质量、付款、结算、违约责任等各项条款，严格执行标准合同模板，分级审查防范合同风险；四是完善过程控制。按“月度重点、季度综合、年度综合”成本分析主要材料、人工费、管理费和临时设施费等间接费用。项目完成后，按照“六把锁”压实管理职责，做好过程控制；五是做好期末结算工作。项目组成立了结算小组，集中调配结算人员，严格按照“一项目一计划”的要求完成结算工作。
钢结构分公司经理卞功勋
《精细化项目管理指导意见》核心明确、管理职责明确、管理架构清晰。明确了项目全覆盖、全过程控制、全面成本控制、全员参与的目标。分公司结合实际深入学习指导，领会精细化项目管理的本质，扎实推进精细化管理工作落实。
一是全面标前测算。每个项目实施前，必须进行详细的标前测算，形象化经济效益范围，逐项分析成本合理性和可缩减性，并据此综合判断业务实施方案，制定完整的预算方案，匹配有效资源，确保无遗漏、无重复；二是全面过程控制。精细化管理需要强化“过程控制”主线。项目实施过程中，对各项成本进行预算与实际对比分析，总结提出优化改进点，跟踪优化措施的实施情况；三是全面深入审查。项目完成后，尽快组织相关人员进行全面审查，对组织架构、管理思路、执行流程、人员队伍等进行详细分析，找到问题的精准根源，明确下一步调整方向和目标，为后续项目实施提供指导。更有效的精细化管理方法，才能真正实现专业化成本管理，形成专业化工段精细化管理模式，实现成本可控、效益最大化。
王冬霞 基础部总经济师
精细化项目管理的实质是实施成本战略、实现三优（工程优质、效益优良、干部优秀）、推动企业高质量发展的重要举措。要求全体干部员工从上到下树立对企业的责任意识。
一是作为基层经济管理部门，首先要明确经济管理工作职责，确保标前策划、标前测算、合同谈判等第一步。其次，精细化管理的核心是成本管理。在项目计划阶段，以项目数量管理、劳动力招聘、材料定额数量、成本计算、人均产值等为控制重点。以过程控制为主线，精细化管理渗透到整个项目生命周期的各个环节：包括合同管理（承包合同和成本合同）、收益管理、过程责任成本控制、成本核算与分析、变更索赔管理，项目竣工经济总结等。三是通过考核、奖励、处罚等手段，推进精细化管理规范，强化企业管理基础工作，细化各项制度、记录、流程、标准、监督、控制和管理。企业考核体系让企业管理基础工作更加完善 综合的。标准化、系统化。企业实现高质量发展，关键是走精细化管理之路，最大限度降低管理成本，增强企业核心竞争力。
范志吉 设备租赁分公司策划部部长
实施精细化管理的核心是夯实企业管理基础，不断提高管理水平和核心竞争力，使管理工作更加规范化、规范化、程序化、专业化。为确保精细化管理有序实施并取得成效，经过深入思考，结合设备租赁分公司具体情况，本着向精细化管理要效益的原则，现采取以下细化措施：分公司的经济管理。
首先，对于每个开展的项目，需要详细预算各种投资成本，并确保预期收益超过成本。二是组织招标工作时，严格审查招标文件细节，进行资格预审，确定合格投标申请人，严格按照规定程序执行，确保公平、公正、合法、合规。三是合理安排、严格控制压缩材料费、运输费、吊装费等支出，并进行多方查询、多层次审核，确保每一项支出合理有效，杜绝不必要的支出和超支。四是认真核对每份设备、设备结算单，避免错单、无效单，防止给分行造成损失。五是认真审查合同，认真研究合同条款，确保合同合法有效，避免遗漏。
赵向振 房产管理部总经济师
精细化管理是企业高质量发展的必由之路。推进精细化项目管理，可以实现成本领先战略，实现优质项目和卓越效益，增强企业核心竞争力。房产管理部作为精细化管理的实施层，负责物业管理、房产经营和销售，承担组织实施、提高效率、保证合同履约、加快资金回笼等管理职责，对物业质量、安全、环保、销售、成本负责。控制等，以实现经济责任目标。
根据房产管理部门的现状，对外拓展市场，对内节约成本，实现创收节支。具体实施主要落实合同管理、成本管理、分包管理、监督检查管理，实现资产效益最大化，不断推动房管部高质量发展。要把合同管理作为精细化管理的重要组成部分。要从合同管理入手，加大合同审核力度，深入研究合同条款，与各部门进行有效沟通，力争在合同签订前堵塞合同漏洞，避免利益损失，维护合同合法性。企业。权益。
