勘察设计企业总承包业务
组织变革实践
中船第九设计研究院工程有限公司
副总工程师唐一中
2017年2月，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，提出完善工程建设组织模式，加快推行工程总承包，培育全流程施工队伍。工程咨询。随后，国家发展改革委、住房城乡建设部等部门联合发布相关指导文件，扩大适用范围，开展应用试点，为推广应用注入了强劲动力。总承包模式。中船第九设计研究院工程有限公司（以下简称“中船第九设计院”）成立于1953年5月，是一家专业多、综合技术强的大型工程公司。从事工程咨询、工程设计、通用工程。骨干承包单位可承担多类大型工程的总承包业务。在我国创建世界造船第一大国中，担负着践行环渤海湾地区、长三角地区、珠三角地区船舶工业规划设计“国家队”的重任。本文分析了勘察设计行业总承包业务的发展现状、机遇与挑战，并结合中国船舶重工九院的相关探索和实践进行了深入探讨勘察设计公司如何开展新时代总承包业务组织变革。
通过评估形势寻求改变的愿望
近年来，传统勘察设计行业市场增速放缓，从业人员数量增加，市场竞争尤为激烈。勘察设计企业迫切需要“求变”才能“破局”。随着体制改革的深入和市场规则的逐步完善，工程总承包业务逐渐成为勘察设计行业业务增长的重要来源和促进传统行业发展的有效手段。一大批勘察设计公司利用综合技术优势踏上征程。转型之路[1][2]。
与建筑企业相比，勘察设计企业在总承包模式上具有天然的优势和价值。尤其是勘察设计公司凭借专业的技术咨询优势，对建设方的期望和目标有更深入的了解，在项目整体策划方面经验丰富。他们可以从项目的初始设计阶段提供材料规格、施工技术、成本等信息。综合考虑因素，综合利用技术和资源优势，为业主提供优化建议，从而促进项目整体成本降低和效率提升。
老旧小区改造早已从过去追求“有没有”转变为追求“好不好”。但社区更新改造内容复杂，涉及诸多相关因素。缺乏将“人”的直观感受融入到装修设计中的能力。技术方法缺乏易于操作和精细化的实施方法，无法应对“居民在家”共同的、个体的复杂健康需求； “重复适用、机械适用”现象严重，扰乱、破坏了社区原有的居住环境，出现了“千区”。 “一边倒”现象对居民日常生活影响较大。同时，传统改造方式存在流程脱节、无法满足居民需求、施工干扰等问题。
2020年3月，住房城乡建设部、国家发展改革委联合印发的《房屋建筑和市政基础设施工程总承包管理办法》（建市规[2019]12号）生效了。 《办法》提出，“工程总承包商应当同时具备与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体”。这标志着EPC工程承包资质由单一资质向设计、施工双资质转变。政策层面，促进工程市场设计技术与施工技术融合升级，有利于行业发展。但对于勘察设计企业来说，技术壁垒所创造的竞争优势逐渐被侵蚀，工程总承包行业的市场竞争进一步加剧。因此，如何通过高效稳定的系统运行，确保内部高效率、外部高效益，从而实现高质量的业务积累和进步，赢得竞争优势，是勘察设计企业发展EPC面临的重要问题之一。商业。 。
困难重重的突破之路
要赢得市场，就必须建立思想统一、运作高效的团队体系。统一思维是团队建设的核心基础，高效运作是实现价值的根本途径。然而，人作为团队体系的重要载体，具有最大的不确定性。因此，相对固定的服务团队是保证项目参与者思维统一的有效措施。当然，统一团队思想，以利于工程总承包项目的开展和执行，需要花费大量的精力。
自EPC总承包模式实施以来，不少勘察设计公司通过项目实践，逐步培养了一批包括设计、采购、施工和总承包项目经理在内的总承包专业人才。但基于勘察设计企业成熟架构的工程总承包业务团队体系，是随着业务发展的需要逐步形成的，功能聚合相对较弱。这些部门分布在多个地点。实际项目执行中存在一定的弊端，具体体现在以下几个方面：一是缺乏专门的协调领导机构，设计、采购、施工条线并行，专业思维较大。各部门人员之间的矛盾和评价。定位不同导致协同作用弱；二是整个产业链不连通，导致业务流程复杂、信息指令传输路径长、容易失真、对应部门不明确；第三，业务执行结果与项目经理或人员个人素质不一致，历史项目的经验教训无法指导新项目，项目积累难以形成闭环。
从长远来看，勘察设计公司要想在工程总承包市场的激烈竞争中突围，充分发挥自身优势，必须围绕工程总承包业务执行的各个环节进行团队架构改革，通过顶层设计，建立精简高效的运作。机制是出路。具体方向包括以下三个方面：一是建立集中管理中心，出台一系列规章制度和操作手册。对内，消除重复、多余的工作内容，明确权利、责任、奖惩等管理细节；对外，规范项目实施标准动作，打造企业形象和名片。
二是整理总结公司专属数据库、模板库、指标库等经验数据，并在此基础上对相关人员进行宣传实施培训，实现业务积累和提升，同时为随后的项目决策。
三是适当配置权责，建立结合公司自身情况的绩效评价体系，即“权责放权”，缩短决策路径，鼓励建设目标快速落实，同时用“效率考核”量化工作成果，促进项目成员的全面成长。
在系统建设之初，为了解决“谁先，团队”或者“统一思想先”的问题，类似于“先有鸡”还是“先有蛋”的问题，我们可以提供目标，通过平台建设进行评估和相应的政策支持。培育一支较为扎实的总承包业务服务队伍。具体做法可以是牵头成立工程总承包业务建设小组负责项目生产标准化探索，也可以基于某个工程总承包项目设立生产标准化探索专题。
渐进改革新篇章
对于大型勘察设计公司来说，在众多的组织架构改革方式中，采用“事业部制”整合工程总承包业务是实现快速、平稳变革的途径之一。
业务部门的本质是企业内部具有运营属性的部门，以实现既定的经营成果为目标。以业务单元为核心组织的业务单元体系，是以推动和控制业务单元发展、实现企业整体发展为目标的一套组织运行体制和机制。与“集中决策、集中运行”的线性职能体制相比，事业部制能够实现“集中决策、分散运行”，既保持了原有的稳定性，又具有良好的适应性。与独立运营的母子公司体系相比，事业单位不具备独立法人资格。集团总部对业务单元的管控具有很大的灵活性。总部可根据实际发展需要，向业务单位授予相应权限。
同时，事业部制对管理者提出了更高的要求和挑战。核心是确保业务部门能够在不失去运营控制权的情况下逐步扩大规模。具体问题包括：如何实现总部对各业务单元的“放权、管控”，避免出现“管即毁、放则乱、亡”的局面。反复管理后的混乱”；总部职能部门如何克服困难？业务部门“分散”的墙，有效实现了“对口”的职能管理。
另外，事业部制可能会造成管理成本的增加：一方面钢结构企业开展房屋建筑施工总承包试点，事业部相对自主、独立核算，对自身的发展成果直接负责。总部职能部门实施相应职能管理存在一定障碍；另一方面，业务单元之间的协调成本将显着增加，业务单元之间的内部市场交易以及总部向业务单元提供的服务的市场交易和定价都会出现争议。
对于管理者来说，只有构建有效的事业部型企业总部，平衡好“集管”与“放权”的关系，在有限的管理资源内统筹协调，充分发挥各业务单元的合力，才能确保平安稳定。带领各业务部门根据企业整体发展战略进行运作。具体而言，事业部型企业总部的价值主要体现在部署分散架构、发展驱动发展、打造企业竞争力、降低企业运营成本、提高企业运营效率、整体发展战略规划、绩效与经营管理等方面。对部门的控制。方面[3]。随着市场变化和业务发展，总部对不同阶段、不同状态的业务单元的管理重点也会发生变化，需要通过动态研判和调整，保持业务单元的健康发展。总部价值的动态变化如表1所示。
表1 事业部制下总部价值的动态变化
探索实践已初见成效
中船九院“十四五”规划提出“探索建立集团化管控模式，推进总承包管理体制调整，整合总工程内部资源”的目标工程承包”向“技术研发、设计咨询、工程总承包”三大业务以资源整合和优化为核心，按照统一规划、分阶段实施的原则，建立高效适度的生产组织机制。在这一理念指导下钢结构企业开展房屋建筑施工总承包试点，中船九院于2022年初成立了“总承包运营中心”，遵循工程公司管控模式，整合公司内部资源，采用事业部模式，着力打造设计、采购、施工一体化服务能力，打造以项目管理承包、工程总承包、装备制造为主的业务单元管理组织。
总承包运营中心组织构成
01
制定原则
“总承包运营中心”模拟工程公司的生产组织和管理体系，设置项目运营部和服务中心两类组织架构。其中，围绕“价值创造”的理念，成立了多个项目运营部门。作为公司工程总承包、专业承包和项目管理项目生产的核心，全面负责公司工程总承包、专业承包和项目管理项目的全过程管理；服务中心 职责涵盖生产服务规划、采购、成本控制、技术、预生产、质量、安全和后勤支持。
在人力资源方面，“总承包运营中心”整合了公司原有组织架构中总承包生产运营管理部、工程管理部、经济室采购与成本控制部的部分人员，公司保卫部的部分人员、以及所有感兴趣的参与者每个生产EPC员工。经过近两年的试运行，人员管理和考核分配体系逐步完善，项目专业和区域分工细化，形成了较为完善的业务单元体系。
01
岗位职责
“总承包运营中心”的工作职责是代表公司负责所有工程总承包、专业承包和项目管理业务的全流程运营和生产管理。具体职责包括：负责按照公司经营战略的要求承接全公司总承包业务，协调各方资源全面落实公司对外承诺，全面完成公司下达的各项经营考核指标。公司;负责公司总承包职能的管理，全面完成公司下达的各项生产考核指标；负责中心下属项目运营部门的生产管理，指导、协助公司其他生产机构完成专业承包业务的生产管理；在相关职能部门的指导下，负责公司总承包项目的采购生产工作和现场安全管理工作，负责公司总承包项目的成本控制；在人力资源部的指导下，建立独立的考核体系，实施各项目运营部门的管理、考核和分配；负责配合公司完成上市公司及集团要求的各项合规管理职能；负责完成公司领导交办的其他任务。
01
组织构成
项目运营部
各项目运营部门全面负责公司级重点项目和部门级普通项目的生产运营管理，并负责运营配合。项目承接后，项目所属运营部门将任命一名项目经理，并协调团队人员规划，确保所有项目工作的顺利开展和优质交付。
考虑到现有人员情况和在建项目的数量和规模，初步设立了“1+4+1”项目运营部，即一个综合运营部、四个土建运营部和一个专业运营部。拟待时机成熟后进行适当培育裂变。
其中，综合第一运营部围绕公司总承包战略发展方向，承担综合等重要总承包及项目管理业务；四个土建运营部门负责土建工程，根据项目区域和项目类型设立。初期根据项目特点，将多个项目分配给各运营部门作为过渡，鼓励各运营部门良性竞争，逐步形成有竞争力的服务团队；专业运营部负责专业项目，协同公司其他业务部门开展设备、钢结构领域专业承包业务，对VOCs、环境、污染土壤、废气、水等提供专业的总承包管理指导等，拓展流程、非标、公用设备设计、采购、安装及后期运维服务的全流程服务模式。
服务中心
为了尽可能精简机构，服务中心采用“大部门制”，分为前期运营部、质量安全技术部和综合管理部，配合总承包运营中心的生产工作。
其中，前期运营部围绕集团主业，组建专业管理团队，负责船厂、研究院所、军工项目运营等区域布局。对外与公司项目管理部及各生产办公室合作；对内，积极配合六个项目运营部门完成航运海事及集团项目的前期审批、市场运作、招投标组织工作。质量安全技术部负责中心业务标准实施体系的建设和实施、施工技术研究、替代施工技术和数字化模拟（BIM）研究、新材料新设备研究、各项质量抽查等工作。项目，以及项目经理和技术负责人的培训。提高总承包工程的技术水平，负责所有总承包工程的安全检查，对总承包工程安全管理中的风险和制度缺陷提出改进建议，并监督实施；综合管理部负责总承包项目的计划、成本控制、动态管理、采购管理、人力资源管理、后勤保障管理等工作，利用信息平台对项目进行实时跟踪。
01
考核机制
围绕公司对总承包运营中心业务部考核要求，建立了总承包运营中心和运营部两级考核分配办法，建立了“中心”两级考核分配制度。为实现中心目标，运营部“考核运营部，运营部考核员工”的成立，“责、权、利”定位清晰，工作目标明确。
实行总承包运营中心下的项目经理负责制，机械化消除事业部制与项目经理负责制之间的障碍。同时，我们按照“效率第一、兼顾公平”的原则制定内部规章制度，按项目、按团队进行考核分配。此外，运营中心层面设立专项激励基金，充分调动员工工作积极性，鼓励多劳多得。
01
改革成果
中船九院通过整合成立总承包运营中心，划分更小的考核单元，强化风险管控，建立高效的生产组织，为面向市场的总承包业务队伍打造了相对独立的平台。 2022年改革以来，中心各项职能逐步整合，进入高效运行阶段，特别是在整个项目流程的统筹管理模式下实现了良性循环。一方面，整个项目链的人员思维可以统一，早期运营和项目实施各阶段积累的经验可以快速共享，节省管理成本；另一方面，清晰、完整的职责分工避免了项目执行中的真空区。这进一步保证了现场项目的实施，展现了团队良好的专业能力和精神面貌，为后续项目的拓展奠定了优势。截至目前，该机制已协助实施多个总承包项目。 2022年总承包业务各项指标较2021年均大幅增长，其中收入增长45%，增加值增长15%。预计2023年上述指标将持续增长，经营质量稳步提升。
未来，中船九院将秉承“创新、拓展、诚信、奉献”的企业精神，坚持为海洋强国建设提供工程服务，聚焦高质量发展，坚持创新作为发展第一动力，持续强化设计咨询、优化工程总承包、稳定新型城镇化、拓展科技产业化和智能工厂数字化平台创新业务，全面实施“3+2”战略布局，进一步拓展发展空间优化组织，赋能工程总承包业务发展 能够聚焦价值创造，推动总承包行业高质量发展，为建设国内知名、世界一流的工程公司而不懈努力鲜明的特点。
参考
[1] 孙怀谷.设计院主导的EPC总承包项目管理要点研究[J].建筑经济学，2023，44(10)：52–60。
[2] 郭刚.总承包项目管理体系建设浅析[J].中国勘察设计，2017（05）：57-63。
[3] 韩鹏飞.事业部制下企业总部的价值与管控模式探讨[J].管理观察，2018（03）：26-28。
